다이이찌산쿄(第一三共)는 어느모로 보나 글로벌 다국적사였다. 지난 17일 오전 일본 도쿄 본사를 방문했을 때 사옥 앞 벚꽃은 졌지만, 글로벌 톱클래스를 지향하는 회사의 분위기는 활짝 피어난 벚꽃처럼 화사했다. 국내 제약산업이 일괄 약가 인하 등 급격한 환경 변화에 몸살을 앓으며 정부의 선창에 맞춰 '혁신신약과 글로벌'이라는 구호를 힘겹게 따라 외치는 상황과 극명하게 대비된다. 다이이찌산쿄는 국내 제약회사 전체 매출과 맞먹는 연간 10조원이상의 매출 규모, 국내 상장 제약회사 R&D 비용의 총계보다 5배 이상 많은 연간 2조원 규모의 R&D 비용, 전 세계 지역서 한해 3조원의 매출을 올리는 고혈압치료제 올메텍 같은 블록버스터 등 다국사의 조건을 고루 갖췄다. 회사는 2008년 특허도전과 제네릭으로 미국 FDA 관문을 수시로 노크했던 인도 시장의 강자이자, 신흥 이머징 시장에 말초혈관처럼 판매선을 뻗치고 있는 랜박시를 6조원 가까운 돈을 들여 품에 안고 '혁신신약과 제네릭 사업'의 두 기둥을 세웠다. 그들은 이를 '하이브리드 비즈니스 모델(The Hybrid Business Model)'이라고 부른다. 회사는 제약회사 뿐만 아니라 암치료 항체약물 후보물질을 보유한 U3 Pharma GmbH를 인수했으며, 2011년 유망한 파이프라인과 기술 플랫폼을 갖추고 있는 미국의 Plexxikon을 사들였다. 글로벌 R&D 네트워크를 구축하기 위한 것이었다. 1989년 최초의 스타틴계 고지혈증치료제 메바로친을 발매하며 글로벌 시장에 발을 디딘 산쿄와 1993년 광범위 경구 항생제 크라비트를 시장에 내며 등장한 다이이찌는 글로벌 시장의 한계를 극복하기 위해 2005년 '다이이찌산쿄라는 우산'을 같이 쓰기로 한 이후 승승장구하고 있다. 국내 제약산업처럼 도입 의약품으로 지탱하며, 간간히 국내 신약을 개발하고, 그러다 내공이 깊어져 혁신신약을 개발한 것을 기점으로 글로벌에 입성한 다이이찌산쿄는 국내 제약산업의 롤모델이 될 수 있을까? 그 닮음과 차이를 살펴보기 위해 다이이찌산쿄 본사를 방문, 카즈노리 히로가와(廣川和憲) 다이이찌산쿄 경영전략부서 총책임자를 만났다. ▶다이이찌와 산쿄는 2005년 경영을 통합했다. 왜 그랬나. "대규모 투자가 필요했다. 혁신 신약을 개발했으나 손에 쥐는 게 적었다." ▶혁신신약으로 왜 충분한 수입을 얻지 못했나. "다이이찌는 90년대 타리비드, 크라비트 같은 항균제를 개발해 J&J나 아벤티스를 통해 외국에 판매했다. 산쿄는 메바로친을 BMS를 통해 판매했다. 이 때문에 혁신적 신약을 개발했어도 실수입은 상대적으로 적었다." ▶다국적사를 거치지 않고 판매하기 위한 전략이 필요했단 말인가. "그렇다. 혁신적 신약을 개발해 직접 판매하는 비즈니스 모델을 지향했으나 대규모 투자가 없어 버거웠던 거다. 대규모 투자 필요성을 충족시키려면 M&A가 필수적이었다." ▶2005년경 일본 제약사간 M&A 배경도 비슷한가. "맞다. 일본 제약사들은 의약품을 수입 판매하는 내수 중심 비즈니스를 하다가 1980년 넘어서면서 수준 높은 신약들을 개발하게 됐고, 이를 가지고 밖으로 나가고 싶어했다." ▶다이이찌와 산쿄의 경영통합 거래 금액은 얼마였나. "우리의 경영통합은 특수했다. 흡수통합이나 인수합병 형태의 M&A가 아니었다. 완전 대등한 입장서 통합한 것이기 때문이다. 그래서 어떤 회사가 돈을 얼만큼 지출했는지 등의 정보는 나올 수가 없다. 일반적 M&A라면 한 회사가 존속하고 다른 회사가 귀속되는 경우가 많은데, 우리는 다이이찌산쿄라는 우산을 같이 만들어 썼다. 예컨대 아스텔라스는 후지사와와 야마노우치 중 한 쪽에 통합되었다." ▶통합 직후 다이이찌산쿄는 무엇에 역점을 뒀나. "2005년 9월 28일, 다이이찌산쿄 지주회사를 만들었다. 완전 통합은 2007년 4월이었다. 1년 반 동안 지주회사를 만들고 통합 사전작업을 지속했다. 우선 R&D 파이프 라인을 조정했다. 별도 회의체인 젬라드(GEMRAD)를 만들었다." ▶한 지붕아래 모이기로 결정했는데 의사결정은 순조로웠나. "아니다. 두 회사 모두 도쿄에 본거지가 있고 굉장히 비슷한 회사라는 공감대가 있었는데 막상 지주회사를 만들고 보니 미처 생각지 못한 점이 많았다. 통합을 위한 1년 반 동안 조율은 지금 생각해도 매우 유효했다. 조율이 성공적이어서 완벽한 통합에 이르렀다." ▶막상 통합해 보니 다른 점이 많았다고 하셨다. 한국 제약사 중엔 '파이프 라인이 비슷해 합칠 필요가 없다'는 이야기도 나온다. 중복 연구분야 어떻게 조정했나. "파이프라인이 비슷하다는 건 '같은 영역에서 연구하는 연구자들이 많다'는 것을 의미한다. 이 경우 해당 분야를 더 심도 있게 연구할 수 있도록 장점을 개발할 수 있다. 반대로 연구자들이 서로 다른 영역에서 연구를 했다면 쌍방간 상호작용을 할 수 있도록 조율할 수 있다." ▶다이이찌산쿄에서는 어땠나. "통합 당시 보니 개발 후기에 다다른 비슷한 연구는 거의 없었다. 오히려 개발 초기 비슷한 연구가 많았다. 어느 쪽이 더 유익한지 젬라드(GEMRAD)라는 양사 공동 회의체를 통해 평가하고 조정했다. 특히 두 회사는 감염증 영역과 순환기 영역에 경험과 장점을 가지고 있었다. 감염증 치료를 위한 항생제, 화학적 합성의 항균제 부분에선 다이이찌가, 발효를 통해 생성되는 항생물질 개발 사례는 산쿄가 많았다. 순환기 영역에서 산쿄는 고지혈증 약제, 혈압강하제 등을 보유하고 있었고, 항혈전제 개발 사례도 많았다. 이런 면에서 상호 시너지를 내는 데 큰 도움이 되었다고 생각한다." ▶두 회사가 합쳐질 때 인사 문제는 불거질 수 밖엔 없다. "통합 다이이찌산쿄의 CEO는 산쿄 출신이 먼저 선출됐다. 다음으로 다이이찌 출신이 CEO로 뽑혔다. 본사 이사회 임원도 절반씩 동수로 구성됐다. 부장 직위도 거의 비슷한 숫자였다. 2007년 완전통합이 이루어진 지 6년쯤 지난 지금, 출신회사 비율을 꼭 지키는 방향으로 가지는 않고 약간씩 달라지고 있으며 지금으로선 큰 의미가 없다." ▶통합 당시 두 회사 모두 오너가 없었나. "없었다. 도쿄 본거지, 오너가 설립하지 않은 회사, 100여년 역사와 전통 등 공통점이 많았다. 흥미로운 건 두 회사 모두 설립 당시 당대 저명한 과학자들이 관여했다는 점이다. 산쿄 초대 사장인 다카미네 조키치 박사는 아드레날린이라는 신경전달물질을 발견한 과학자다. 다카미네 박사는 다카 디아스타제라는 발효 위장약을 개발했다. 다이이찌는 살발산(매독균 치료제)을 독일서 수입하다가 2차 세계대전 후 수입이 어려워지자 스스로 합성의약품을 개발했다." ▶통합 두 회사 사원들간 화합 도모를 위해 취한 조치가 있나. "두 회사가 각자의 SOP를 갖고 있었다. 미묘하게 다른 부분이 있었고 개발 방식도 약간 달랐다. 지주회사를 만든 후 SOP가 다른 배경에 있는 생각의 차이를 조정하는 준비기간을 거쳤다. 연구개발부뿐만 아니라 본사 차원도 마찬가지 였다. 2005년부터 7년 동안 연구개발본부장을 맡았는데, 그 때 새 SOP를 놓고 결재하는 사인을 무수히 했었다. 의사결정도 두 회사의 장점을 가져와 확실하게 한 가지로 결정하고 통합하는 과정을 거쳤다. 최고경영층 레벨에서 결정돼 내려오는 것도 있었다." ▶연봉 격차가 문제되지 않았나? "같은 업종, 비슷한 규모의 회사라면 급여 수준이 엇비슷하다. 급여수준은 비슷했지만 연령층에 따라 약간 달랐고, 이 차이는 조정해 나갔다. 임원은 실적 따라 달라지지만 일반 직원은 거의 월급이 비슷하고 초봉도 역시 비슷하다." ▶글로벌 진출에 특별한 배경이 있었나. "앞서 말했지만 두 회사는 글로벌 시장서 통용될 만한 제품을 만들었다. 글로벌 시장은 다국적사를 통해 위탁판매 했었다. 직접 판매와 위탁판매 사이엔 회사가 얻을 수 있는 수익이 다르다. 자체 개발한 신약을 글로벌 시장에 직접 판매할 수 있어야 제약회사로써 발전할 수 있다는 공감대가 형성될 수 밖에 없었다. 이러한 공감대가 통합에 따르는 대규모의 투자와 수반되는 리스크를 견딜 수 있게 했다고 본다." ▶해외 시장에 진출하며 부딪힌 난관과 극복 방법은. "당연히 많았고 험난했다. 경험이 없었기 때문이다. 해외 시장 상황과 비즈니스 모델에 대한 지식이 없었다. 배워가는 과정을 거치며 극복할 수 밖엔 없었다. 다이이찌산쿄도 새 경험을 많이 했다. 국가별 시장 상황과 비즈니스 모델을 이해하는 것이 중요했다. 미국 시장 등에선 현지 별도 조직을 만들 수 밖에 없었다. 시장과 비즈니스 모델, 의약품 관련법 규제의 차이를 이해한다 해도 연구개발 중인 제품이 글로벌 시장서 통용될 만한 상품인지 확인하는 과정 은 큰 어려움이었다. 다만 우리는 올메사탄이라는 주력상품이 해외시장에서 3000억엔의 매출을 올리고 있었기에 별도의 개발조직, 판매조직을 미국에 설립하기까지 비교적 용이했다. 신흥국 시장선 랜박시를 인수해 접근 가능한 국가의 수를 20~30개국에서 50개국까지 늘렸다. 신흥국 시장서 효과를 보고있다. " ▶현재 사업 포트폴리오나 사업 전략은. "사업 전략을 세우는데 가장 중요한 요소는 향후 5년, 10년 간 글로벌 시장 변화를 읽어내는 것이다. 우리는 2017년까지 5개년 중기계획을 세웠다. 시장을 세분하기로 했다." ▶어떻게 세분한다는 것인가. "세계 시장 절반 가량인 미국은 처방면에서 제네릭이 80~90%, 매출면에서 80%를 혁신 신약이 차지한다. 제네릭과 혁신신약 모두 다 진행해야 한다. 일본 시장 연간 성장률은 3~5% 정도겠지만 모시장(mother market)이기 때문에 어떤 포트폴리오든지 실행할 계획이다. ▶이머징 마켓이나 신흥국은 어떻게 하나. "중국이나 인도, 아프리카 같은 신흥국 시장은 두 자릿수 이상 성장할 것으로 본다. 제네릭을 주력상품으로 선점할 계획이다. 유럽은 지금의 어려운 경제 상황이 이어질 것으로 보기 때문에 가격 면에선 어려울 것이라고 예상한다." ▶종합적으로 어떤 전략인가. "시장별로 특성을 감안하되 다이이찌산쿄는 '하이브리드 비즈니스(hybrid business)'로 간다. 혁신 신약을 개발하고 동시에 제네릭, 일반약, 바이오시밀러까지 아우르는 형태다. 이게 우리의 전략이다." ▶경영학 교과서는 선택하고 집중하라고 권한다. "물론 혁신 신약 개발 과정에서 프로젝트는 대상 질환을 선택해 집중한다. 다만, 회사는 사업전략을 다양화 할 수 밖에 없다. 왜 그런가. 미국 시장은 아무리 비싸도 혁신 약이 필요하다는 계층이 있고, 하루 한 알씩 복용하는 약을 두세 개로 쪼개 먹는 계층까지 존재한다. 양쪽 다 접근 가능한 전략이 필요하다. 그래서 제네릭과 혁신 신약 모두 공급할 계획이다. 일본이나 인도 시장엔 충분한 영업력과 조직을 갖고 있기 때문에 제네릭, 혁신 신약, 일반의약품, 바이오시밀러, 백신 등을 공급할 수 있다. 일본의 제네릭 대체는 더딘 편이다. 평균 수명 증가 등으로 30조엔 정도 의료비 지출이 있다. 제네릭으로 대체해야 하는 상황이다. 현재 일본은 처방의약품 중 특허 만료 후 출시된 제네릭이 전체 시장의 약 40%를 차지하고 있는데 이를 5년에 걸쳐 60%까지 올리는 정책이 있다." ▶글로벌 제네릭사 랜박시를 인수했다. "랜박시 인수 배경은 세가지다. 신흥국 시장에 진출하기 위한 판매 루트 확보가 첫번째 이유다. 판매루트는 50곳으로 확장됐다. 제네릭을 생산해 세계 시장에 판매하기 위한 배경도 있다. 신흥 시장선 혁신 신약과 제네릭 모두 고려해야 하는데, 우리는 혁신 신약으로 성공을 거뒀지만 제네릭 경험은 적다. 끝으로 랜박시는 인도서 운영 하기 때문에 더 저렴한 비용으로 여러 상품을 만들 수 있다. 다이이찌산쿄의 신약 및 중간체 들을 비용효율적으로 만들수 있다. 랜박시 인수를 통해 일반약, 백신 및 바이오시밀러를 공급 할 수 있는 체질을 갖췄다." ▶연구시설 인수도 활발하다. "신약과 제네릭을 성장동력으로 삼지만 그 나라 상황에 맞춰 전략을 펴는 것도 중요하다. 연구소 확충도 같은 맥락이다. 미국 캘리포니아 벤처회사 플렉시콘(Plexxikon), 독일 뮌헨 바이오벤처 U3 파마(U3 Pharma AG), 랜박시 연구소였던 인도의 RCI를 해외 연구소로 삼았다. 혁신신약에 대한 연구기능을 해외에도 유치함으로써 글로벌한 수준의 신약 연구가 가능해 졌다. ▶제네릭 연구는 어떤가. "인도와 일본서 연구를 집중하고 있다. 일본에선 다이이찌산쿄 에스파(Daiichi Sankyo Espha)를 설립해 란박시에서 개발한 것을 판매할 수 있게 됐다. 바이오시밀러를 위해 일본서 오랜 연구실적을 가지고 있는 키타사토 연구소와 합작해 다이이찌산쿄 백신주식회사를 설립해 사업을 진행하고 있다. 해외 백신을 가져오기 위해 GSK와 합작회사를 만들어 일본백신주식회사도 설립했다. 미국에 코히러스(Coherus BioSciences)와 제휴해 2017년까지 바이오시밀러 제품을 만들 계획이다. 여러 분야서 하이브리드 비즈니스를 실현하기 위한 기초 작업을 착실히 구축하고 있다. 일반약 과 관련해 제파마(Zepharma Inc.)를 인수했다. 매출도 늘고 있다." ▶혁신 신약 개발엔 막대한 투자가 뒷받침되어야 할 텐데. "재원 확보는 어려운 과제다. 그래서 두 회사가 통합해 매출을 확대한 것이다. 제약회사는 연구개발비를 많이 투자해야 한다. 보통 순매출의 20%에 가까운 재원을 연구개발비에 쏟고 있으며, 우리의 경우 연간 1880억 엔(대략 2조) 가량을 쓴다. 작년 3월까지 연구개발본부장으로 있으면서 너무 많이 쓴다는 말을 듣기도 했다. 그만큼 연구비 재원 확보가 많이 필요하다." ▶어디에 그렇게 많이 드나 "항응고 신약 관련 다국가 3상 임상시험을 진행하는데 총 46개 나라서 약 2만2000명 환자를 모집해 최대 3년동안 팔로우업하는 연구다. 임상시험 한 건에 약 1000억 엔이 든다. 이런 대규모 임상에 투자하지 않으면 세계적 신약을 만들 수 없다. 새로운 중기계획을 세울 때 경비를 삭감하자는 얘기가 나오지만, 매출의 일정 비율을 연구에 투자하지 않으면 혁신적인 신약을 만들 수 없는 것이 현실이다. 재원 확보를 위해서는 매출을 늘려야 한다." ▶향후 다이이찌산쿄의 역점적인 사업분야는. "세계 시장 전체적으로 혁신 신약과 제네릭 두 가지에 동시에 집중할 계획이다. 일본 및 인도에선 랜박시를 통해 신약 및 제네릭 외에도 일반의약품, 백신, 바이오시밀러 등을 공급해나갈 생각이다. 아프리카 및 한국, 중국, 아세아 지역을 포함한 아시아나, 러시아 등 에서는 지역별 특성에 맞추어 정비해나가면서 대응하려 한다." ▶신약개발 오너 기업과 전문 경영인 기업 중 누가 더 적합한가. "회사 규모에 따라 다를 것 같다. 중간 규모 기업은 유럽에도 오너기업으로 유지되고 있는 회사들이 있다. 점점 더 세계 시장에서 경쟁력을 갖추기 위해선 오너 체제를 탈피하는 경우가 늘고 있다. 프랑스 세르비에, 이탈리아 메나리니는 패밀리기업이지만 미국 일라이 릴리, 존슨앤존슨, 화학회사 듀퐁은 창립자들이 전혀 관여하지 않는 전문 경영 체제로 탈바꿈했다. 랜박시 역시 다이이찌산쿄가 인수한 후 오너기업에서 전문 경영인 체제로 바뀌었다. 일본의 에자이, 다케다 역시 오너와 경영인이 다른 체제로 운영되고 있다." ▶한국의 제약기업들도 최근 글로벌화에 대한 자각을 통해 신약개발 및 해외판매에 본격적으로 드라이브를 걸고 있다. 조언이 있다면. "생산시설을 갖춘 제약사가 약 240개 정도라고 들었다. 그런데 이들의 연구개발에 드는 비용은 통틀어도 384억 엔 정도다. 대규모 임상시험 한 건도 할 수 없는 수준으로 작다. 그래서 일본처럼 연구개발에 충분히 투자를 할 수 있는 큰 회사가 만들어져 자본 규모를 갖출 필요가 있다고 본다. 투자 여력이 있는 회사가 만들어져야 글로벌 시장에 통용될 수 있는 연구개발을 할 수 있다. 그래서 큰 회사가 만들어져야 할 필요가 있다. 분야를 막론하고 규모가 큰 회사가 작은 회사들을 통합하며 글로벌 제약기업으로써의 면모를 갖출 수 있게 된다면 투자 여력 면에서 충분히 가능성이 있다고 본다." ▶규모, 그보다 더 중요한 것이라면. "대규모 투자를 할만한 신약을 만들 수 있는가다. 국제적으로 투자할 가치가 있는 신약을 개발할 수 있는 능력이 있어야 한다는 것이다." ▶한국 제약기업의 신약개발 환경에 긍정적 요소라면. "한국의 의약품 관련 규제가 많이 변화돼 국제적 수준의 임상시험이 많이 이뤄지고 있는 것으로 알고 있다. 얼마 전 발표된 통계 중 세계서 임상 시험이 가장 많이 이루어지는 병원 랭킹 30위 권에 일본 병원은 하나도 없었는데 한국 병원이 3곳이나 랭크됐다. 굉장히 부럽다. 일본서도 본받아야 한다고 생각한다."

"요즘엔 약봉투에 약값이 인쇄돼 나오던데 이 약국은 약사가 자필로 봉투에 며칠분만 대충 적어주더라고요. 미심쩍어 집에 와 다른 약국 영수증이랑 비교해 보니 같은 약인데 100원이상 약값 차이가 나더라고요. 이 약국 상습범 아닐까요? 약봉투 영수증 의무화해주세요." 최근 한 지역 약사회 게시판에는 자신을 일반 소비자라고 밝힌 A씨가 약봉투 영수증 의무화를 요청하는 내용의 글을 게재했다. A씨에 따르면 며칠전 병원에서 아이의 3일분 감기약 처방을 받아 한 약국에서 약을 조제하자 해당 약국에서는 약봉투에 약제비 영수증이 첨부돼 있었다. A씨는 3일 후에도 아이의 감기가 떨어지지 않아 병원에서 같은 약을 처방받았고 다른 약국에서 약을 조제했지만 해당 약국에서는 약봉투 영수증이 첨부돼 있지 않았다. 동일한 처방 약이었던 만큼 이전 약국에서 받았던 약봉투 영수증과 이후 약국에서 약값 지불후 받은 카드영수증을 비교해 본 결과 약값의 차이가 있는 것을 알게 됐다는 것이다. 상황이 이렇자 A씨는 약국에 찾아가 항의하고 급기야 지역 약사회 홈페이지를 찾아 전체 약국의 약봉투 약제비 영수증 의무화를 요청했다. 30일 약국가에 따르면 일부 약국들을 중심으로 약봉투 약제비 계산서·영수증 발급이 늘면서 약사와 고객 간 조제약값 차이를 두고 시비가 발생하는 사례가 늘고 있다. 실제 임산부·주부들이 이용하는 인터넷 블로그, 카페에는 약봉투 약제비 영수증을 확인하고 약값 계산이 잘못됐거나 다른 약국과 차이를 발견하고 문제제기 했다는 글이 게재되고 있다. 블로거들은 약제비 영수증을 확인하는 과정에서 약사와 갈등을 겪은 사례를 소개하며 해당 약국을 불법을 저지른 것처럼 몰아가고 있다. 한 네티즌은 블로그 글을 통해 "약봉투 영수증을 확인하고 기존에 지불해 왔던 약값과 차이가 있어 건보공단에 확인해 보니 해당 약국 약값계산에 착오가 있는 것 같다는 답변이 돌아왔다"며 "해당 약국을 보건소에 고발할지 여부를 고민 중"이라고 밝히기도 했다. 이 같은 상황에 대해 약사들은 우려의 목소리를 제기하고 있다. 일부 소비자는 야간·공휴일 조제료 가산 제도 등을 인지하지 못해 문제를 제기 하기도 하고 영수증에 비급여 조제료 항목 등이 표시되지 않아 갈등이 발생하기 때문이다. 서울 강남의 한 약사는 "약봉투를 통한 약제비 확인이 가능해지면서 일부 조제료 관련 제도를 인지하지 못한 고객이 항의를 하거나 보건소에 고발하는 사례까지 발생하고 있다"며 "환자 서비스 차원에서 확산된 봉투 약값 적시가 오히려 약사들의 불편을 가중시키는 꼴이 되고 있다"고 말했다.

경기 지역 한 약사는 유효기간이 경과된 불용재고약을 반품해 가는 조건으로 드링크를 사입하라는 내용의 분회 사업을 보고 고개를 갸우뚱 거렸다. 이 약사는 "불용재고가 약 100만원어치 있는데 100만원 어치를 보상해주고, 또 100만원어치 사입해야 한다는 조건이었다"며 "재고금액이 100만원에서 200만원으로 늘어버리는 꼴이 된다"고 지적했다. 이 약사는 "업체에서 드링크 제품을 보관 해준다고 한다지만 몇 가지 품목도 안되는 것들로 200만원 어치 구매는 불가능했다"고 전했다. 이 약사는 "중소형 약국들이 드링크 등 혼합음료를 몇 백 만원씩 사입하면 판매가 힘들다"며 "이 보다는 분회에서 독자적으로 불용재고약 폐기사업을 추진했어야 한다"고 주장했다. 이 약사는 지난 4월15일 데일리팜에 보도된 '약국 특매사업 수익금, 분회장 개인계좌 입금 '논란' 기사를 보고 이같은 내용을 제보해 왔다. 특히 A지역 분회장들 외에 B지역 분회장들도 특매 사업 이후 발생한 수익금을 개인계좌로 받았다는 증언이 여기저기서 나오고 있다. 전직 분회장인 B씨는 데일리팜 제보를 통해 "2011년 불용재고약 폐기 보상 특매 사업을 하면서 업체가 분회장협의회에 준 위탁금 일부가 분회장들 개인계좌로 입금됐다"고 말했다. 이 분회장은 "액수는 각 분회별 사업 규모별로 차등화 돼 있는 것으로 안다"며 "2008년부터 사업이 시작됐기 때문에 상당수 분회장들이 이 부분에서 떳떳하지 못할 것"이라고 귀띔했다. 이 분회장은 "회원약국에 혜택을 돌려주거나 사무국 회계로 처리해야 할 돈을 개인계좌로 입금 받았다는 사실만으로도 비난의 대상"이라고 말했다. 다른 사건도 있었다. A업체는 약국을 대상으로 IT 관련 사업을 준비 중이었다. 약국 대상 마케팅을 고민하다 모 지부장과 만나 MOU 체결을 위한 논의에 착수했다. 그러나 황당한 답변이 돌아왔다. IT관련 사업에서 약국이 부담해야 하는 사용료 일부를 약사회에 달라는 것이었다. 업체측은 약국 마케팅 강화 차원에서 지부 입장을 수용해 사업을 체결하려다 결국 포기했다. 이에 모 약사회 임원은 "지부의 마인드 자체가 잘못돼 있다"며 "업체가 사업 제안을 해 오면 지부를 위한 생각보다 약국을 먼저 생각했어야 한다"고 말했다. 이 임원은 "지부가 돈을 요구할 것이 아니라 회원약국이 업체에 내야 하는 사용료를 낮추는 쪽으로 회무 방향을 잡아야 하는 것 아니냐"고 되물었다. 이에 약국가에서는 철저한 감사와 투명한 회무 운영을 요구하는 목소리가 높아지고 있다. 이는 약국을 대상으로 하는 지부, 분회 사업에 대한 불신감만 키우고 있는 상황이다.

집행유예 2년을 받고 풀려났던 약사 아들 팜파라치가 또 구속된 가운데 부산시약사회가 회원들을 대상으로 피해사례 수집에 나섰다. 29일 부산시약사회(회장 유영진)는 배모 씨의 구속상태를 알리고 그동안 협박, 갈취를 받았던 피해 약사들의 적극적 진술을 요청했다. 시약사회는 배모 씨가 구속상태에서 계속 수사가 진행 중인 만큼 사건 해결을 위해서는 회원들의 많은 협조가 필요하다고 강조했다. 시약사회는 또 진술 약사들에 대한 부산지검 차원의 특별 보호가 진행된다며 회원약사들을 안심시켰다. 유영진 회장은 "무분별한 팜파라치 활동을 방지하기 위해서는 이들에 대한 일벌백계가 필요하다"며 "진술한 약사들에 대한 불이익이 없도록 검찰의 특별 보호가 진행되는 만큼 피해를 입은 약사들의 적극적인 진술이 필요하다"고 강조했다. 시약사회는 팜파라치 고발 취하 등이 이뤄진 약국들을 대상으로 부산지검 차원에서 참고인 소환조사가 있을 것이라고 예고했다. 이에 더해 부산지검에서 현재 팜파라치와의 통화 내역을 조회, 통화가 이뤄진 약국을 대상으로 진술을 확보하고 있다고 덧붙였다. 시약사회는 진술에 비협조적인 약국은 약사회 차원에서 특별 관리하기로 했다. 유영진 회장은 "진술에 비협조적이거나 팜파라치와 은밀한 거래행위 또 무자격자를 계속 고용하는 약국에 대해서는 약국위원회에 특별관리를 요청할 것"이라며 "협조와 더불어 약국관리에 만전을 기해 줄 것"을 주문했다. 한편 부산지검은 27일 집행유예를 받고 풀려났던 약사아들 팜파라치 배모씨와 김모 씨를 공갈협박과 금품갈취 혐의 등으로 구속했다. 이들은 약사들에게 민원을 제기하지 않는 조건으로 100~200만원을 받아 공갈협박 금품갈취를 한 혐의를 받고 있다.

건강기능식품에 부작용 추정사례 신고전용 전화번호 기재가 의무화 될 전망이다. 일반 소비자가 부작용에 대해 보고를 신속하고 쉽게 하기 위한 조치다. 29일 식약처는 ' 건기식 표시기준 일부개정고시안'을 행정예고했다. 주요 내용은 건기식에 부작용 신고전화 번호 표기를 의무화 하는 것이다. 식약처는 "소비자가 부작용 추정사례의 신속 신고를 유도하도록 하는 것이 다른 비규제 수단을 통해 수행하기 어렵기 때문에 규제를 신설하게 됐다"고 설명했다. 해당업체는 건기식 용기·포장에 '부작용 추정사례 신고는 국번없이 1577-2488'을 기재해야 한다. 식약처는 "개정안은 영업자에게 경제적인 부담을 최소화하기 위해 입안예고와 1년 이상의 충분한 준비기간을 부여했기 때문에 추가적인 규제비용 발생은 미미할 것으로 판단된다"고 밝혔다. 한편, 이번 개정안에 의견이 있는 개인이나 업체는 내달 20일까지 의견서를 제출하면 된다.

[연중기획] 디테일로 승부하는 약국들 [25] 서울 구로구 1번약국 1번약국은 4년 전, 개국 6개월 만에 드럭스토어로 전환했다. 매출을 고려한게 아니었다. 문전약국 이지만 대학병원과 거리가 멀다는 단점과 유동인구가 많은 시장 주변에 위치한 장점을 활용하기 위해 매대 진열 품목을 늘려야 했다. 1번약국 정동만 약사는 "약사의 역할은 무엇이든 물어보면 답해줄 수 있는 건강조언자"라며 "질문에 대한 답을 주고, 상담으로 이어가기 위해서는 다양한 품목의 '정보'가 필요했다"고 밝혔다. ◆드럭스토어 전환으로 다양한 품목 갖춰 '만족'=서울 구로 지역은 노인 환자가 유독 많다. 시장에 들르면서 건강관련 제품을 약국에서 구하려는 사람들도 많다. 드럭스토어는 건기식 뿐 아니라 다양한 생활용품, 미용용품을 갖추고 있다. 1번약국이 드럭스토어로 전환한 이유다. 다양한 품목을 약국에 둬야 했다. 정 약사는 "개국하고 얼마 지나지 않아 손님들이 건강관련 제품을 지속적으로 찾았다"며 "건강관리법을 알려주는 것도 중요하지만 손님들이 찾는 제품구비도 필요했다"고 전했다. 손님들이 원하는 제품을 갖추는 것 또한 '신뢰형성'을 위한 변화라고 꼽는다. ◆꼼꼼한 복약지도는 '필수'=1번약국은 만성질환자나 장기약물복용 환자를 대상으로 복약지도문을 배포하고 있다. 칼라 인쇄로 발행하는 복약지도문에는 의약품 사진과 함께 적응증, 복용방법 등이 담겨 있다. 적응증을 제대로 이해하지 못하는 환자들을 위해서는 따로 중요한 복용법을 표기해 나눠준다. 복약지도문 뿐 아니라 10여개의 만성질환을 앓고 있는 환자들에게는 생활상식, 건강습관, 운동법 등이 정리된 지침서를 준다. 정 약사는 "병원에서 약물복용법이나 생활습관 관리를 받은 사람이 있지만, 모르는 사람들이 더 많다"며 "부작용, 상호작용을 설명하고 생활적인 부분을 상담해주면 효과는 두 배"라고 밝혔다. 복약지도문, 생활습관 인쇄물 등은 정 약사가 강조하는 약사의 역할을 하기 위해 필요한 도구들이다. 약을 조제해서 수가를 받는 일도 중요하지만 건강정보를 매개물로 상담을 하는 역할이 약사들이 추구해야 하는 방향이라는 것이다. 정 약사는 "친절한 복약지도, 설명문 등을 통해 단골환자도 확보하고 신뢰도 쌓을 수 있다"며 "다른 지역 병원을 방문했다가, 그곳 약국에서 약을 지은 환자가 다시 우리 약국을 들르는 경우도 있다"고 설명했다. 정 약사의 복약지도를 듣기 위해 다른 약국 약봉투를 들고 1번약국을 찾아올 만큼 신뢰도가 높다는 것을 의미한다. ◆개인정보보호-철저한 약품관리 '으뜸'=정 약사는 약국 천장에 스피커를 설치했다. 약국이 운영되는 시간 내내 클래식 음악이 흘러나온다. 정 약사는 "조제를 기다리는 사람들이 먼저 복약지도를 듣고 있는 환자의 정보를 들을 우려가 있다"며 "음악을 틀어 놓으면 개인정보가 흘러나가는 것을 방지할 수 있고 환자들도 음악을 들으면서 마음을 편하게 갖게 된다"고 말했다. 개인정보보호는 약국 밖에서도 이뤄진다. '약'이라고 써져있는 봉지를 주기 보다 아무것도 적히지 않은 봉투에 약을 담아주는 것이다. 약국에 들러 약을 처방받은 것을 사람들에게 보이기 꺼려하는 사람들을 위해 준비한 '약봉투'인 셈이다. 복약지도를 담당하는 약사 2명, 조제담당 약사 2명 등 총 4명의 약사가 1번약국에 근무하고 있다. 전문인력을 채용해 복약지도부터 조제까지 철저하게 진행해야 한다는 정 약사의 철학이 녹아난 부분이다. 그는 "약품과 관련된 모든 업무는 약사가 해야 한다는 원칙을 지키기 위해 약사채용이 어렵지만 전문인력을 갖춘 것"이라고 귀띔했다. 총 3400품목의 전문의약품은 전산 솔루션을 통해 매일 관리가 되고 있다. 과거 원로 선배들이 단골환자 약력관리와 약품관리 등을 수기로 작성했다면 정 약사는 컴퓨터 프로그램 솔루션을 통해 해결한다. 환자들의 편의를 위해 약국 밖에 듀얼모니터를 갖췄고 조제실안에서는 약품관리를 위해 컴퓨터 3대를 들여놨다. 세심한 약품관리도 잊지 않았다. 차광 봉투와 유리병을 마련해 약품의 색 변질을 미연에 차단했다. 약품 분쇄기 또한 소아용과 어른용으로 2개나 마련했다. 약품을 분쇄하고 나면 바로 핀교환이 이뤄질 수 있도록 여유분을 항상 마련해두고 있다. ◆건강관리자로서 약사 역할 충실=1번약국을 소개하면서 정 약사는 서울시가 추진하고 있는 '세이프약국'에 대한 견해도 밝혔다. 그는 "드럭스토어로 전환하게 된 이유가 건강정보를 바르게 전달하고 관리하기 위한 품목 마련이 필요했기 때문"이라며 "약사들이 건강상담, 조언자로서 역할을 해야할 때"라고 강조했다. 그러기 위해선 결국 모든 약국이 세이프약국 형태로 운영돼야 한다는 것이다. 정 약사는 "지금은 건강관리자 역할을 하기 위해 하루에 한 건이상 약물 부작용 모니터링을 보고하고 있다"며 "건강관리자이자, 상담자, 조언자, 설계자의 역할을 약사가 해야 한다"고 밝혔다.

보령제약 전 CEO인 김광호(67) 고문은 의약품 영업전문 대행업체인 CSO가 향후 국내 제약산업을 건전하게 육성하는 데 필수적인 동반자가 될 것이라고 예견했다. CSO는 특히 약가 일괄인하 등 변화된 제약환경에서 필요성이 커지고 있고, 정부 정책방향과 부합할 수 있는 비즈니스 모델이라는 게 김 고문의 판단이다. CSO가 제대로 성장하기 위해서는 반드시 불법 리베이트가 척결돼야 한다는 의견도 내놨다. 의약분업과 함께 국내에 출현했지만 지난 십수년간 제약산업의 일부로 안착하지 못하고 어려움을 겪어온 게 불법 리베이트와 무관치 않다는 것이다. 김 고문은 CSO 육성을 위해 정부의 정책적 지원도 절실하다고 주문했다. CSO는 신규 사원을 채용해 영업사원으로 키워 실전에 투입한다. 이 과정에서 적지 않은 교육비가 지출되는데, 영세한 CSO 업체에게 상당한 부담요인이 되고 있다는 것. 하지만 신규 사원들에게 소요되는 이 교육비는 정부 보조대상에서 제외돼 있다. 김 고문은 "CSO는 일자리 창출에 기여할 수 있는 새로운 형태의 서비스산업"이라면서 "새 정부의 미래창조경제 정책에도 부합한다"고 말했다. 다음은 김 고문과 진행한 인터뷰 내용이다. -CSO에 관심이 많은 것으로 알고 있다 =내가 새로 사업을 한다면 CSO 업체를 만들고 싶다. 앞으로 CSO는 제약산업의 중요한 전략적 파트너가 될 것이다. 문제는 시장의 '니드'는 있는 데 아직 준비되지 않았다는 데 있다. -준비가 안됐다는 건 어떤 의미인가 =무엇보다 불법 리베이트를 없애야 한다. CSO는 리베이트 영업과 양립할 수 없다. 의약분업은 CSO 업체에 기회요인이었다. 과거에는 영업사원이 의약품을 파는 역할을 도맡았지만 의약분업으로 정보전달자(MR)로 거듭날 수 있게 됐다. 처방시장에서 클리닉의 중요성도 커졌다. 클리닉까지 영업력을 확대할 수 없는 제약사들에게 영업대행 전문기업은 꼭 필요한 파트너였다. 하지만 불법 리베이트가 판을 치면서 CSO의 존재가치가 퇴색했다. 어렵게 사업을 유지해온 업체도 있지만 CSO 전체 산업 입장에서는 '잃어버린 14년'이다. -제약업계 일각에서는 CSO가 신종 리베이트 창구가 될 것이라는 우려도 적지 않은데 =CSO를 잘못 이해했거나 CSO라고 참칭하는 '짝퉁' 업체의 영향이 아닌가 한다. 사실 국내에 CSO로 평가할만한 업체는 최근 국내에 들어온 글로벌 CSO업체를 포함해 2곳 정도 밖에 안된다. 이런 오해를 불식시키기 위해서라도 CSO의 개념을 정립하고 역할모델에 대한 공론화가 필요하다. -위탁사(제약사)에게 CSO는 어떤 도움을 줄 수 있나? =사노피아벤티스 재직시절에 당시 국내 유일의 CSO업체인 유디스를 활용한 적이 있었다. ARB 계열인 아프로벨이 국내에 상륙했을 때인데 회사 내부에서도 반발이 적지 않았다. 하지만 당시 사노피아벤티스 영업인력으로는 클리닉을 담당할 여력이 없었다. 종합병원은 모르겠지만 고가의 ARB 신약을 클리닉에서 환영할 리도 만무했다. 영업대행 전문기업은 당시 상황에서도 저비용에 효율을 높일 수 있는 최적의 파트너였고, 유디스는 그만큼 역할을 했다. CSO는 인력운영에 융통성을 줄 수 있고 영업 비용을 줄일 수 있다는 점에서 제약사에게 선택 가능한 대안이다. 신약을 런칭할 때 일시적으로 인력보충이 필요하거나 거래처 신규 창출, 비주력 품목 디테일 등에 주효하게 활용할 수 있다. 또 바이오벤처 등 영업기반이 없는 제약사의 경우 전략적 파트너로 CSO와 협력하는 게 도움이 될 것이다. -제약 영업사원과 CSO 직원은 어떻게 다른가 =제약사 영업사원은 스페셜리스트다. 더 전문적이고 정보 전달 뿐 아니라 성과까지 염두해야 한다. 하지만 CSO 직원에게 이런 수준까지는 요구하지는 않는다. 말그대로 정보전달자로서 위탁사가 미치지 못하는 지역이나 의료기관을 맡아 정확히 약물정보를 전달하고 업그레이드하면 된다. 디테일에 특화된 전문적인 정보전달자가 CSO 직원이다. -총판이나 코프로모션과 비교한다면 =총판이나 코프로모션 등은 계약 당사자가 이익 뿐아니라 영업 인프라를 다 가져간다. CSO는 다르다. 위탁사의 비즈니스를 개발해서 다 넘겨준다. 특약이 있는 경우엔 인력까지도. 가령 특정지역 클리닉을 3년간 맡았다가 계약이 종료되면 그 지역 신규 거래처, 의사 정보까지 통째 위탁사에 귀속된다. 별도 계약이 있었다면 성과가 좋은 직원까지 함께 넘겨준다. -위탁사와 CSO의 협력모델은 =위탁사는 CSO를 자기조직의 일부로 인식해야 한다. 그래야 효율성을 더 극대화시킬 수 있다. 자기 조직의 내부 확장을 외부를 통해서 한다고 판단해야 한다. 필요하다면 담당자를 보내 디테일 능력을 향상시킬 수 있도록 적극적으로 CSO 직원들을 교육할 필요가 있다. CSO사는 제품선정이 중요하다. 윤리적인 영업은 기본이고, 성과를 내서 신용을 쌓아야 한다. 역량이 안되는 상황에서 무리하게 제품을 많이 받으면 낭패를 볼 수 있다. -노조의 우려도 적지 않다 =각 회사마다 상황이 다르기 때문에 일률적인 해법은 제시하기 어렵다. 파견은 국내에서는 불법이기 때문에 그런 문제로 갈등을 야기하는 것은 어리석은 일이다. CSO를 이용하는 것이 회사와 직원들에게 모두 도움이 된다는 점을 노조에게 설득하는 게 중요하다. 가령 같은 지역을 영업사원과 CSO 직원이 함께 담당해도 그 성과를 모두 영업사원에게 인정해 줄 수 있다. 영업사원은 주력품목을, CSO 직원은 비주력 품목을 판매할 가능성이 높기 때문에 충돌할 이유도 없다. 오히려 혜택을 담당 영업사원에 귀속시키면 적극적으로 CSO 직원을 도와 협력관계를 유지하려고 노력할 것이다. -CSO 활성화를 위해 필요한 제도적 환경은? =CSO는 일자리 창출에 기여할 수 있는 새로운 형태의 서비스산업이다. 새 정부의 미래창조경제 정책에도 부합한다. 그만큼 적극 지원할 필요가 있다. 예를 들면 교육비 지원을 고려할 수 있다. 현재 CSO사는 팀장급 직원의 교육비나 신입사원 MR 교육 등에서 일정부분 정부지원을 받는다. 하지만 정작 많은 비용이 들어가는 채용초기 집단교육은 지원대상이 아니다. 정부가 CSO 비즈니스 모델을 이해한다면 시급히 지원대상에 포함시켜야 한다. -CSO 비즈니스 모델의 연착륙을 위해 필요한 것은 =앞서 언급했듯이 CSO 개념을 정립하고 발전방안을 제약산업 전체를 놓고 공론화할 필요가 있다. CSO의 성장은 분명 제약산업 발전에 도움을 줄 것이다. 그러기 위해서는 '짝퉁' CSO를 배제시키는 것도 중요하다. 업체들이 더 생기면 협회를 구성해 이런 문제들을 풀어가면 좋겠지만 당장은 제약협회나 다국적의약산업협회 등에서 회비 부담을 최소화 해 특수회원으로 받아줄 필요가 있다. -끝으로 한 말씀 =CSO는 잘만 준비하면 국내외 제약사들의 전략적 파트너로 기여할 수 있을 것이다. 비용을 덜 들이고도 성과를 높일 수 있다면 마다할 제약사가 어디있겠나. 제약사의 품목 구조조정도 CSO와 함께 풀어갈 수 있을 것이다. 그렇게 하려면 유디스 같은 오래된 CSO를 키우는 것도 좋고, 보다 규모있는 회사가 출현하는 것도 기대해 볼 수 있다.

의약품과 식품의 안전 사각지대를 없애고 소비자 위주의 안전관리 시스템을 구축하기 위해서는 전문기관 한 곳에서 통합 관리해야 한다는 의견이 제시됐다. 현 식약처 승격 이전의 연구로, 복지부와 농림수산식품부로 흩어져 있는 위해평가 기능을 당시 식약청 위주로 재편하자는 게 주장의 골자였다. 서울대 김명섭 교수 연구팀은 지난해 식약청으로부터 의뢰받은 '바람직한 식의약 정책 선진화방안 연구'를 통해 이 같은 의견을 제시했다. 28일 관련 보고서에 따르면 우리나라 식·의약 안전관리체계는 통합관리되고 있다. 다만 복지부와 농림부, 기타 다른 정부부처로 위해평가 기능이 산재돼 있어 이에 대한 통합 여부와 식품안전관리 일원화 논쟁이 계속 이어져 왔다. 연구팀은 크게 소비자 지향의 관점에서 식품의약품 안전관리체계를 평가해야 한다고 대전제를 세웠다. 이를 바탕으로 관리체계적·정책적인 개편방안이 모색돼야 한다는 이유였다. 먼저 연구진은 안전관리체계 개편이 가장 중요하다고 강조했다. 소비자 입장에서 보면 식의약의 안전 사각지대를 없애기 위해서서는 관리체계를 효율적이면서 체계적으로 운영해야 한다. 예를 들어 건강기능식품의 경우 식의약 중간지대에서 이를 구분할 전문성이 필요하다. 건기식은 생산관리 측면에서는 식품 제조공정과 유사하고, 위생 관리는 의약품과 유사한 측면이 있기 때문이다. 따라서 식약청이 이를 맡아 관리해야 한다는 게 연구진의 판단이다. 연구진은 "이 두 영역을 구분해 관리할 수있는 능력이 있는 식약청이 식의약 공용 원료와 건기식 인정업무를 수행하는 것이 타당하다"고 밝혔다. 부작용 관리도 마찬가지다. 연구진은 의약품-식품 간, 의약품-건기식 간 상호작용의 다양한 사례와 부작용을 사전에 포착할 수 있는 전문성이 있는 기관 한 곳에서 관리해야 부작용 사각지대를 없앨 수 있다는 주장을 내놨다. 안전성평가와 정보관리·공유 등 일관성 있는 안전관리 측면에서 업무연계가 불가피하고, 효율성을 높이기 위해 통합관리가 반드시 필요하다는 것이다. 정책적 개선 방안도 제시했다. 연구진은 국가 약물감시체계를 구축하고 의료정보를 통합적으로 활용할 수 있는 기반을 마련해야 한다고 제안했다. 특히 연구진은 심사평가원 자료를 활용해 약물유해반응에 대한 '실마리 정보' 검색과 감시가 상시적으로 이뤄질 수 있도록 제도를 정비해야 한다고 강조했다. 또 의약사와 소비자를 대상으로 의약품 안전성정보를 효과적인 전달할 수 있는 제도적 시스템화도 필요하다고 제안했다. 보급률이 높은 스마트 기기 활용을 우선 고려방안으로 꼽기도 했다. 이밖에 연구진은 의약품 부작용 피해를 구제할 수 있는 정책적 대안도 마련해야 한다고 주문했다.

청구 불일치 서면조사가 본격적으로 시작됐다. 총 1만4000여 약국 중 불일치 정도가 가장 경미한 약국 700곳이 우선 조사 대상이다. 26일 약국가에 따르면 심평원 의약품관리정보센터는 26일 저녁부터 심평원 용양기관 업무포탈(http://biz.hira.or.kr) '신청 및 자료제출' 코너에 '의약품공급청구 상이내역 서면조사'를 오픈했다. 우선 조사대상 약국 700곳은 청구 불일치 내역을 조회, 소명할 수 있고 나머지 1만3300여곳의 약국은 언제 서면조사가 진행되는지를 조회할 수 있다. 예를 들어 1만3300여 약국 중 한 곳이 조회를 했을 때 '9월 서면조사 대상'이라는 공지사항이 뜬다. 다만 불일치 내역 품목이나 금액은 확인할 수 없다. 조사 기간만 조회가 가능하다. 심평원은 약 20개월 동안 약국 700개을 대상으로 서면조사를 진행할 방침이다. 청구 불일치 서면조사 순서를 보면 먼저 심평원은 우편으로 청구불일치 서면조사 관련 내용을 약국에 통보하게 된다. 우편으로 통보를 받은 약국은 인터넷이나 우편으로 소명 혹은 동의서를 제출할 수 있다. 인터넷으로 처리하는 방법부터 알아보자. 심평원 용양기관 업무포탈(http://biz.hira.or.kr)에 접속한 뒤 '신청 및 자료제출'로 들어간 뒤 '의약품공급청구 상이내역 서면조사'를 클릭하면 된다. 여기서 대상기관이 아니면 '서면조사 대상 기관이 아닙니다'라는 팝업창이 뜬다. 해당약국은 아무 문제가 없다는 이야기다. 그러나 서면조사 대상일 경우 안내문을 읽고 '조사표 확인하기'를 클릭하거나 아래의 '진행과정/대상기관 날짜'를 누르면 된다. 내용을 본후 조사표 확인에 동의하면 확인서 제출을 해야 한다. 불일치 관련 약제비 환수에 동의한다는 이야기다. 그러나 청구불일치 데이터에 동의 할 수 없어 소명을 해야 한다면 '추가자료를 서면으로 제출합니다'를 클릭하면 된다. 이후 거래원장, 거래내역서 등 관련 소명자료를 준비해 심평원에 우편으로 제출하면 된다. 우편조사의 경우 서면으로 도착한 청구 불일치 내역을 검토하고 동의여부를 표시해 심평원에 우편이나 팩스로 전송하면된다. 동의하지 못하면 관련 증빙자료를 심평원에 발송하면 된다. 고원규 서울시약사회 부회장은 "약국이 적극적으로 소명을 하지 않으면 불이치 약국 오명으로 쓰게 된다"며 "금액이 얼마 되지 않아도 최대한 소명을 할 필요가 있다"고 지적했다. 청구불일치 조사 관련 궁금중은 데일리팜 팜아카데미 무료특강을 통해 확인할 수 있다.