복지부가 리베이트 쌍벌제 업체설명회를 오는 6일 오후 3시부터 서울 가톨릭대 성의회관 마이아홀에서 갖는다. 제약사, 도매업체, 의료기기업체 등의 영업·마케팅, CP 담당자가 대상이다. 복지부는 이날 성명회에서 개정 약사법·의료기기법 시행규칙을 설명하고 질의응답한다. 또한 쌍벌제 시행에 따른 정부 정책방향과 실행계획 등도 제시한다. 한편 쌍벌제 관련 시행규칙은 지난 1일 법제처에 정식 접수됐다. 법제심사가 신속이 이뤄질 경우 이르면 설명회 당일날 관보에 게재돼 시행될 것으로 관측된다.

" 다국적제약사의 현지화 전략이나 인재 양성 프로그램 등은 글로벌 제약사를 꿈꾸는 국내 제약사들이 반면 교사로 삼아야한다." 다국적사의 공장 철수, 경력직 인력 스카우트 등은 국내제약사로부터 지탄을 받고 있지만, 오랜 경험에서 완성된 현지화 전략, 인재 개발 시스템 등에서 국내제약사들이 벤칭마킹 할만한 부분도 적지않은게 사실이다. 한국오츠카, 얀센 현지화 전략에 성공 다국적사들이 2000년 들어 10여곳의 공장을 철수했지만, 일부 제약사들은 생산 공장에 대한 투자를 꾸준히 늘려나가고 있다. 대표적인 제약사라면 한국오츠카와 한국얀센이다. 한국오츠카는 국내서 유통되는 제품 전부를 향남 공장에서 생산하고 있으며, 홍콩, 필리핀을 포함한 동남아 10여국에 제품을 수출하고 있다. 2003년 10월에 준공된 레바미피드 합성동은 2004년부터 본격 가동돼 연간 50톤의 레바미피드를 생산하고 있다. 오츠카는 지난해 전체 매출액 1150억원 중 206억원 가량이 수출 매출이며, 전체 매출액의 약 20% 가량을 차지한다. 오츠카 관계자는 "매년 관리자를 해외로 파견해 선진화된 기술을 습득함으로써 세계 수준의 생산체계를 구축·유지하고 있다"며 "보건복지부와 MOU 체결 이후 제조 시설도 증축하고 있다"고 밝혔다. 차후에는 항암제, 결핵제 등 개발에 필요한 임상 시험약을 만드는 설비를 갖출 계획이다. 그는 "임상 시험약을 만들려면 선진국에서 기술 이전이 필요한 만큼 임상 시험약을 한국에서 만든다는 것은 곧 생산 기술의 유입을 의미하는 일"이라고 말했다. 한국얀센 역시 생산 시설 투자와 초기 임상 비중을 꾸준히 늘리고 있다. 본사인 존슨앤존슨은 2008년 세계제약생산그룹(GPSG)에 한국얀센을 포함시켰으며, 이후 생산 공장에 대한 투자를 꾸준히 강화하고 있다. 국내 생산 공장에서 일부 제품을 제외한 대부분의 제품을 생산하고 있으며, 싱가폴이나 베트남 등으로 제품을 수출하고 있다. 동남아에 비해 인건비가 비싼 한국에서 공장이 살아남을 수 있었던 전략은 생산성을 높인 소량 생산이었다. 얀센 관계자는 "싱가폴이나 베트남 등에 제품을 공급하려면 소량을 생산해야하는데, 중국과 일본에서는 품질과 비용이라는 측면에서 어렵고 한국 공장에서만 가능하다"고 말했다. 체계적인 인재 양성 프로그램 운영 다국적사들은 국내사에 비해 급여나 복지 조건이 앞서 있다. 직원 관리나 교육 프로그램도 체계화돼 있다. 화이자, 아스트라제네카 등 대부분 다국적제약사들은 본사 차원에서 운용하는 프로그램을 국내 상황에 맞게 변형한 교육 시스템을 운영하고 있다. 화이자는 매년 진행하는 '탤런트 리뷰'를 통해 직원들의 재능을 발굴하고, 자기 개발을 이끌고 있다. 이 프로그램은 전체 매니저가 참석해 1시간 가량 해당 직원의 개발 방안을 함께 논의한다. 화이자 관계자는 "전직원을 대상으로 탤런트 리뷰를 실시하는 나라는 한국 밖에 없다"며 "전 직원 대상인 만큼 프로그램에 소요되는 시간만 수개월이 걸린다"고 밝혔다. 아스트라제네카도 업무 잠재력이 높은 직원을 대상으로 '퓨처리더 프로그램'을 운영하고 있다. 서울대학교에 미니 MBA 과정을 개설해 수업하는 방식이다. 1년에 한 차례 진행하는 과정에는 40여명의 직원이 참여한다. 일반적으로 팀 프로젝트를 수행한다. 회사 관계자는 "회사와 관련한 프로젝트를 놓고 여러 팀들이 경쟁을 벌여 가장 좋은 평가를 받은 팀의 아이디어는 회사 정책에도 반영이 된다"고 말했다. 아스트라제네카는 필요에 따라 프로그램 운영 방식을 수시로 변화시킨다. 바이엘헬스케어는 전문 지식을 강화하기 위해 아카데미를 운영하고 있다. 특히 헬스케어 부문 직원들은 세일즈 기술이나 학술 정보 등을 공유해 영업, 마케팅 전문 지식을 키워나간다. 노바티스와 GSK 등도 체계화된 프로그램으로 인재 양성에 나서고 있다. 국내사 관계자는 "다국적사 인력이 국내사보다 적기 때문에 유연한 조직 운영이 가능하다"며 "인사나 교육 시스템은 배울 부분이 많다"고 말했다. 화이자, 노바티스 등 대학생 등 임상 인력 양성에 투자 일부 다국적제약사들은 한국 시장에서 임상시험 투자와 함께 미래 임상 인력 양성을 위한 투자를 진행해 국내 임상 발전에 기여하고 있다. 한국화이자는 매년 서울, 대구 등 주요 도시에서 '화이자 R&D 유니버시티'를 개최해 대학생들에게 임상 관련 교육을 실시하고 있다. 사노피아벤티스와 오츠카는 국내 의료 및 의약 연구진과 간호·약학 관련 학과 대학생들을 위한 교육 훈련기회를 제공하고 있으며, 노바티스는 생명공학, 바이오분야의 대학생들이 참여하는 '국제 바이오 캠프'를 개최하고 있다. 다국적제약사 관계자는 "예비 임상 인력들을 교육함으로써 신약 개발과 임상 의료 역량을 강화하는데 도움을 주고 있다"며 "임상 인력 양성을 위한 투자는 앞으로도 꾸준히 진행될 것"이라고 전했다. 또 한국MSD는 연세암센터를 국제 항암제 임상연구 네트워크 '온코넷'에 포함시켰다. MSD는 항암제 임상연구 진행을 위한 진단 및 치료 장비, 의료 전문 인력 등 인프라 구축을 위한 투자를 지원하고 있다. MSD의 항암제 파이프라인에 대한 치료물질을 우선적으로 제공하고 있다. 유통 시스템 개선, R&D 센터 설립 등 과제 남아 다국적사들의 인재 양성 프로그램, R&D 투자 등은 국내 제약사에게 제약산업 발전의 방향을 제시하고 있지만, 거꾸로 국내사(다국적사 용어로 로컬기업)를 본받아야 할 점도 없지않다. 대표적인 사례가 의약품 유통과 관련한 부분이다. 국내제약사의 경우 생산부터 약국과 병원 유통까지 기간이 짧고, 긴급상황에서도 신속대응이 가능하다. 싱싱한 의약품을 유통시킬수 있는 것이다. 반면 다국적사는 공장 철수로 대부분 제품을 외국에서 수입하는 구조를 갖고 있어 의약품 유통 기한이 국내사보다 짧을 수 밖에 없다. 이로인해 품귀현상에 즉각 대응할 수 없다. 처방은 나오는데 약이 없어 조제를 못하는 사례도 심심찮게 나타나고 있다. 반품 요인이 발생해도 국내사와는 다르게 지나치리만큼 빡빡하다는 것이 약국들의 일반적인 평가다. 모 약사는 "국내사는 유통에서 불량이나 유효기간 문제가 발생하면 신속하게 사후 조치가 이뤄지는 반면, 외자사는 상대적으로 사후 관리가 미흡하다"고 말했다. 다국적사들이 이같은 요구를 감안한다면 수입 과정을 줄이든, 수요예측을 정확하게 하든 물량 부족상태를 만들지 말아야하며 문제가 발생하면 신속한 사후 대책을 내는데 적극 나서야 한다고 의약계 관계자들은 지적하고 있다. 이와 함께 한국 시장이 다국적사의 임상 허브로 구실하려면 R&D 센터를 건립해야 한다는 목소리도 높다. 현재까지 국내에는 외자사 R&D 센터는 한 군데도 없다. 다국적사는 본사에서 비용 절감을 강조하는 상황에서 R&D 센터 건립은 사실상 어렵다는 입장이다. 이와 관련, 국내 제약업계 관계자는 "외자사의 R&D 센터 건립은 핵심적인 제약기술의 공유를 의미하기 때문에 글로벌 신약 개발을 위해 큰 도움이 될 수 있다"며 "궁긍적인 R&D 투자는 센터 건립으로 귀결돼야 한다"고 강조했다.

지난달 28일부터 리베이트 쌍벌제가 본격 시행된 가운데 모 도매업체의 파격적인 약국 영업 전략에 유통업계가 충격에 휩싸였다. 그동안 약국가가 '합법적인 금융비용'과 '대금 결제 장기화'를 놓고 고민에 빠졌다면 도매업체들은 '일부 도매업체의 회전기일 장기화 전략'에 당혹감을 감추지 못하고 있는 것이다. 지난달 30일 관련업계에 따르면 A도매업체는 새로운 약국 영업 전략으로 '회전기일 6개월 전략'을 들고 나왔다. 문전 약국가를 중심으로 대금 결제 장기화 조짐이 보이자, 이를 역이용한 약국 영업 전략이라는 게 업계 관계자들의 분석이다. 특히 도매 관계자들은 A도매 약국 영업 전략은 상식을 넘어선 것으로 이는 금융비용 합법화 등 본격 시행된 쌍벌제 첫 폐단이라며 비판의 목소리를 높였다. 자칫 이 같은 경향이 타 도매업체에 전파되면, 도매업계는 '제살 깎아 먹기 식' 경쟁에 돌입하게 될 것이라는 우려 때문이다. 실제 과거 모 약품이 이 같은 영업 정책을 펼치다 부도를 낸 전례가 있다는 게 업계 관계자들의 주장이다. 모 약국주력 도매업체 사장은 "약국에 금융비용을 주는 것도 불만인데 대금결제 장기화 전략까지 들고 나온 업체가 있어 여러모로 상황이 좋지 않다"고 호소했다. 특히 그는 "월 매출 10억원의 문전약국을 거래한다고 가정하면, 이 도매는 60억원 가량의 약품을 깔아 놓고 시작하는 것"이라면서 "우량거래처를 유지하기 위한 임시방편적인 정책 같은데 얼마나 자금 사정이 좋아 이런 정책을 펴는지 이해가 되지 않는다"고 전했다. 또 다른 약국주력 도매업체 사장 또한 "금융비용 합법화를 외친 도매업계 스스로가 자신들이 쳐놓은 '합법화 덫'에 걸린 꼴"이라며 "A도매는 쌍벌제 위기를 기회 삼아 영업망 확대를 꾀하고 있는 것으로 제2, 제3의 A도매가 속출할까 두렵다"고 전했다.

올해 영업사원들이 병의원에 방문해 디테일을 가장 많이 진행한 품목은 무엇일까? 데일리팜이 1일 의약품 프로모션 조사기관인 CSD(세지딤스트레티직데이터)가 17개 전문과목 910명 의사패널을 대상으로 조사해 제공하는 Promo data를 근거로 올해 디테일 상위품목을 분석한 결과 상반기에는 ‘가나톤 제네릭’이 하반기에는 ‘레바넥스’와 ‘아모잘탄’이 강세를 보인 것으로 분석됐다. 1분기 주요 제약사들의 병의원 디테일 포인트는 단연 ‘가나톤 제네릭’이었다. 올 1월 제약사 20여곳이 동시에 발매에 들어간 가나톤 제네릭은 병의원 시장을 공략하기 위한 업체간 경쟁이 치열하게 전개된 것으로 나타났다. 이중 종근당 ‘이토벨’이 1월~3월까지 디테일 선두에 나서며 가장 활발한 영업활동을 전개했다. 유한양행 ‘이토나’와 경동제약 ‘이지톤’ 제일약품 ‘이토메드’ 등도 1분기 까지 병의원 디테일에 집중하며 시장에서 입지를 다진 것으로 관측된다. 이같은 디테일 강화는 제약사 매출과 직결됐다. 상반기 청구액을 분석한 결과 디테일 1위를 기록했던 ‘이토벨’은 제네릭 군 중 가장 높은 청구실적을 올렸기 때문이다. 2분기에는 유한양행의 품목군이 모두 디테일 선두에 올라 영업사원 방문건수와 디테일건수가 비례한 것으로 조사됐다. 4월에는 제네릭 허가가 급증한 나조넥스가 1위를 차지했다. 내년 9월 특허가 만료되는 나조넥스의 경우 제네릭 공략을 사전에 차단하기 위해 디테일을 강화했던 것으로 풀이된다. 역시 제네릭이 봇물을 이뤘던 화이자의 ‘카듀엣’도 병의원 공략에 적극 나섰던 것으로 분석됐다. 5월~8월까지는 레바넥스와 아토르바가 디테일 선두에 올랐다. 국산신약 ‘레바넥스’의 경우 매출 부진이 이어지자 이를 만회하기 위한 MR들의 적극적인 영업활동이 이어졌다. 리피토 제네릭 리딩품목인 ‘아토르바’도 동아제약 ‘리피논’이 실적 상승을 견인허며 견제하기 시작하자 디테일 활동을 늘렸던 것으로 해석된다. 한미약품 ‘아모잘탄’의 경우 전사적으로 마케팅을 진행하면서 올해 매출 상승률이 가장 높은 품목 중 하나로 기록됐다. 9월에는 경동제약이 새롭게 발매에 들어간 모니플루 제네릭 소염진통제 ‘모니메이트’가 선두에 오르며 주목받았다. 경동제약은 모니메이트를 하반기 전략품목으로 선정하고 영업 및 마케팅 활동에 주력하고 있다. 한편 올해 디테일 상위품목은 대부분 유한양행 품목군으로 나타나, 올 한해 영업활동을 가장 적극적으로 진행한 제약사로 기록될 전망이다.

건화약품(대표 허경훈)이 지난달 27일 용인 동천동으로 사옥을 이전했다. 건화약품은 이번 이전으로 동천동 한국도자기 물류센터 내에 위치하게 됐으며 규모는 의약품창고 660㎡(200평), 사무실 330㎡(100평)이다. 신사옥이 위치한 동천동은 유통 요지로 물류센터가 밀집한 지역으로 인근에 서울지오팜이 위치해있기도 하다. 이에 따라 허경훈 대표는 차기 총회까지만 도협 서울시지회 부회장직을 맡는다. 한편 건화약품은 창립 만10주년을 맞은 도매회사다.

" 다국적제약사의 베테랑 영업사원 스카우트는 어제 오늘 일이 아니다. 상대적으로 근무여건이 열악한 국내사가 이직을 막을 방법도 없다. 한마디로 분통 터질 일이다." ◆다국적사, 영업 사원 스카우트 심각 다국적사들은 즉시 전력감을 찾는다. 그래서 경력직을 선호한다. 신입 사원은 현장에 투입까지 오래 걸리는데다 투자비용도 만만치 않다. 제몫을 할때까지 회사 입장에선 인내심이 필요한 것이다. 한국화이자제약이나 GSK 등 일부 다국적사들은 인턴십을 통해 신입을 사원 채용하고 있다. GSK는 벌써 공채 17기까지 뽑았다. 그래도 경력직 채용에 비하면 비중이 낮은 수준이다. 반면 대부분 다국적사들은 신입 사원 채용이 거의 없는 만큼 국내 제약사에서 수혈한다. 다국적사들은 헤드헌터에 의뢰해 제 몸값 이상하는 영업사원이나 마케터 등을 집중적으로 뽑아간다. 국내 제약관계자는 "솔직히 곱게 보일리 없다. 돈자랑을 넘어 오만하게 느껴진다"고 지적한다. 한국제약협회가 지난해 조사한 자료에 따르면, 다국적의 국내사 영업직원 스카우트는 심각한 수준에 이르렀다. 2006년부터 2008년까지 3년 간 스카우트해 간 국내 제약 경력사원은 235명이나 된다. 특히 한국노바티스, 한국MSD, 한국애보트, 사노피아벤티스 등은 최근 3년간 17명에서 34명까지 스카우트한 것으로 조사됐다. 영업·마케팅 분야를 중심으로 2006년 65명, 2007년 83명, 2008년 87명을 데려갔다. 국내 제약사 한 관계자는 "많은 돈을 들여 물건하나 만들어 놨는데 고액연봉으로 채가면 한숨 밖에 나오지 않는다"면서 상도의 차원에서 자제돼야한다고 밝혔다. 상황이 이렇다보니 국내 제약사들은 일잘하는 직원들이 노출되는 것을 극도로 꺼리고 있다. 언론 인터뷰 금지령은 물론 영업왕 등으로 선정된 직원의 이름을 보도자료에서도 빼는 실정이다. 이에 대해 다국적사들의 태도는 당당하다. 다국적사 한 관계자는 "회사를 옮기는 것은 지극히 개인적인 일로 문제될게 없다"며 “외자사로 이직이 국내사 간 이직과 별반 다를게 없다"고 말했다. ◆외자사 효율성 앞세워 공장철수 다국적사들이 국내 제약과 다르게 마케팅에만 집중할 수 있는 기반은 의약품 제조에 신경을 쓰지 않다는데 있다. 대부분 의약품을 완제 형태로 수입하고 있어 마케팅과 판매에만 집중하면 되는 것이다. 불과 10여년 전까지만 하더라도 다국적사들은 생산시설을 가동하며 제조시설에서 고용을 창출했다. 하지만 2000년대 접어들면서 다국적사들의 공장 철수는 일상화됐다. 1999년 바이엘코리아의 공장 철수를 시작으로 2002년 노바티스, 2005년 GSK, 릴리, 애보트, 와이어스 등이 공장을 뺐다. 2007년에는 로슈와 화이자, 2008년 베링거인겔하임, 2009년 MSD까지 국내에 공장을 보유하던 주요 다국적사들의 공장이 매각됐다. 다국적사 관계자는 "국내에 제조 시설을 두는 것은 비용 경제성 측면에서 비효율적이라 인건비가 상대적으로 낮은 중국이나 동남아시아로 공장을 옮겨 그쪽에서 생산한 제품을 수입하고 있다"고 말했다. 다국적사의 공장 철수에 따라 현재 국내에서 공장을 가동하는 제약사는 한국얀센, 한국오츠카, 베르나바이오텍, 바이엘헬스케어 등 손에 꼽을 정도가 됐다. 특히 오츠카같은 경우 국내 공장에서 만든 의약품을 외국에 수출하는 등 독특한 비즈니스를 선보이고 있다. 이와관련 국내제약 관계자는 "어느 기업이든 효율을 강조한다는 점에서 이들의 공장철수를 비난만 할 수는 없다"고 말하고 "다만 공장시설을 가동하는 제약사들의 고용창출 등 공헌도를 인정해 약가에 반영해주는 등 포지티브한 정책도 개발돼야 할 것"이라고 지적했다. 안정적인 의약품 공급이라는 측면에서 전적으로 수입에 의존하는 구도는 리스크가 있다는 것이다. 또다른 국내 제약 관계자는 "외자제약에 대한 편견이 없다고 할 수 없으나, 이들의 행태를 보면 오리지널의 위세를 앞세운 일방통행이라고 말 할 수 밖에 없다"고 지적했다.

정부의 잇단 규제정책이 맞물리면서 긴 터널을 지나고 있는 제약업계가 실적부진과 제약환경 위축 등으로 전문경영인들의 입지가 약화되고 있다. 30일 관련업계에 따르면 상위 제약사를 중심으로 CEO나 본부장급 임원들의 영향력이 크게 흔들리고 있는 것으로 확인됐다. 실제로 국내 제약업계를 대표하는 동아제약과 한미약품은 4분기를 마무리 하지 않은 상황에서 인사 교체나 CEO 역할 축소가 이어지면서 제약업계 전반으로 상당한 후폭풍이 예상된다. 동아제약의 경우 오늘(1일)부터 강신호 동아제약 회장 4남인 강정석 부사장이 글로벌경영의 핵심사업 분야인 연구개발 분야를 총괄한다. 이같은 변화는 사실상 강정석 부사장이 동아제약 모든 핵심사업을 관장하게 되는 것으로, 김원배 사장의 입지가 축소됐음을 의미한다. 동아제약 관계자는 "강 부사장이 기존 영업 및 마케팅과 함께 연구개발 분야를 총괄하면서 역할이 강화된 것으로 보면 된다"고 말했다. 한미약품도 30일 이사회를 통해 이관순 R&D부문 사장을 대표이사 사장으로 발령했다. 이관순 사장의 역할이 강화됐지만 한편으로는 18년간 한미약품에 몸담았던 임선민 총괄사장이 공식적으로 사임한 것으로 분석된다. 올해 총괄사장으로 큰 책임을 맡았던 최고경영자가 실적 부진에 대한 책임을 지고 용퇴하면서 결과적으로 전문경영인 수난시대의 대표적인 케이스가 됐다는 설명이다. 이같은 전문경영인 입지 약화는 지난해부터 이어지고 있는 실적부진이 중요한 요인이라는 지적이다. 한미약품의 경우 3분기 첫 적자 경영실적 이래 4분기까지 어려움이 이어지고 있으며, 동아제약도 실적 증가율이 크게 정체되면서 리딩기업다운 면모를 보여주지 못한 것으로 파악된다. 이런 상황은 상당수 중상위 제약사에게도 그대로 적용된다. 지난해부터 실적 부진이 장기화 되고 있는 A제약사의 경우도 영업-마케팅 책임자 입지가 흔들리면서 인사 이동 여부에 관심이 쏠린다. 또한 처방약 시장에 전사적인 투자를 진행했던 B제약사도 전문의약품 매출이 예상외로 저조함에 따라 책임자급 임원의 입지가 약화됐다는 전언이다. C제약사는 지난해부터 올해까지 임원 20여명에 대한 대대적인 교체를 진행하면서 업계의 주목을 받기도 했다. D제약사도 CEO급 부사장이 다국적제약사로 자리를 옮기는 등 올해 제약업계는 그야말로 ‘바람잘 날 없었다’는 설명이다. 이처럼 상당수 전문경영인들의 입지가 흔들리면서 내년 초 주요 제약사들의 인사이동이 어떻게 이뤄질지 업계의 관심이 모아지고 있다.