한국BMS(사장 마이클 베리)는 김여진씨를 심혈관계 및 대사성 질환 사업부의 총책임자로 영입했다고 3일 밝혔다. 김여진씨는 바슈롬싸우스아시아인크에서 안과수술 기기를 담당하는 서지칼팀과 의약품을 취급하는 파마스티컬팀 등 전문의료부문을 총괄했으며, 한국아스트라제네카에서는 전략개발 및 영업관리 상무를 역임했다. 김상무는 앞으로 항혈전제 '플라빅스'와 항당뇨제인 '온글라이자와 다파글리플로진', 항응고제 '아픽사반' 등 심혈관계 및 대사성 질환 사업부의 영업·마케팅을 총괄하게 된다. 이들 제품과 연계해 사노피-아벤티스(플라빅스)와 아스트라제네카(온글라이자, 다파글리플로진), 화이자(아픽사반) 등과의 조인트 벤처 제휴 업무도 담당하게 된다. 한국BMS 마이클 베리 사장은 "김여진씨가 그 동안 제약업계의 영업·마케팅, 경영전략 분야에서 쌓은 풍부한 경험과 전문성을 바탕으로 심혈관계 및 대사성 질환 사업부를 성공적으로 이끌 것으로 기대한다"고 말했다.

보령수앤수는 빅스크리에이티브와 '뛰뛰빵빵 구조대' 캐릭터를 활용한 공동 마케팅 진행을 위한 MOU를 체결했다고 3일 밝혔다. 보령수앤수는 이번 협약을 통해 어린이 헬스케어 시장에 본격적으로 뛰어들 예정이다. 이를 위해 '뛰뛰빵빵 구조대'캐릭터를 활용해 건강기능식품, 식품, 의약외품, 공산품 등 다양한 제품에 적용 어린이 헬스케어 제품 출시와 함께 차별화된 마케팅 활동을 진행 한다는 방침이다. 뛰뛰빵빵 구조대는 모든 것이 종이로 이뤄진 '페이퍼 랜드'에서 각 캐릭터들이 펼치는 모험담을 담고 있다. 내용은 5~7세를 대상으로 한 시트콤 형식으로, 계몽적인 느낌보다 코믹함을 강조한 애니메이션으로 현재 한국과 중국 주요지상파에서 인기리에 방영중이다. 보령수앤수 김소연PM은 "최근 성장세가 두드러지는 어린이 헬스케어 시장에서 어린이들과 부모님에게 인기 있는 캐릭터를 통해 보령수앤수 제품에 대한 친근감과 인지도를 높이고, 어린이 헬스케어 시장에서 성장기반을 마련할 수 있을 것"이라고 말했다.

시장형 실거래가제도, 쌍벌제 등 의약분업 파급효과를 뛰어넘는 메가톤급 정책들이 쏟아지면서 의약품 유통가가 극심한 혼란양상을 띄고 있다. 특히 금융비용 합법화를 앞두고 '최소한 결제기간을 6개월로 연장해야 금전적 손해가 발생하지 않을 것'이라는 개국가 분위기에 제약-도매가 갈피를 잡지 못하고 있다. 2일 관련업계에 따르면 도매업계 일각에서 회전기일을 연장해야 한다는 개국가 분위기에 편승한 영업 정책이 고개를 들고있다. 이에 도매업체 관계자들은 '약국 회전기일 장기화 카드'가 자칫 제약사 도매 마진 축소 정책에 나쁜 영향을 미칠지도 모른다며 우려를 표했다. 실제 제약사 관계자들은 약국 회전기일 장기화 카드를 놓고 거래량을 축소하거나 마진 축소 전략 등을 펼수도 있음을 암시했다. 회전기일 장기화 카드가 잘되면 좋겠지만, 회전기일이 길어지면 길어 질수록 도매상 부담은 늘어 날 수밖에 없기 때문에 예의주시해야 한다는 이유에서다. 결국 회전기일 장기화 카드가 마진을 둘러싼 제약-도매간 갈등에 불을 지필 수 있는 요인으로 부각된 셈이다. "남의 돈 가지고 장사하면서 6개월 회전기일이라니..." "회전(대금결제)이 제대로 이뤄지지 않는다면 제약사 입장에서는 마진을 축소하거나 여신을 강화 할 수밖에 없다. 도매 현실을 감안 할 때 회전기일 6개월은 불가능 하다." 모 제약사 관계자는 합법적인 백마진(금융비용)이 당월 결제시 1.8%(카드 마일리지 포함시 2.8%)로 축소된 상황에서 유통업계 스스로가 정부의 대금결제 기간 단축 의지에 찬물을 끼얹을 필요는 없다며 이같이 경고했다. 도매상과 약국은 신용거래를 하지만 도매상은 제약사로부터 약을 받기 위해 담보를 제공하거나 선금을 줘야하기 때문에 막대한 자금이 소요되는 회전기일 6개월 전략은 사실상 불가능할 것이라고 이 관계자는 덧붙였다. 또 다른 제약사 관계자는 "지금까지는 일부 도매상들을 대상으로 단계적인 품목 회수, 거래량 축소 등의 전략을 펴왔는데 이제는 돌출 행동을 하는 도매상들도 눈여겨 봐야 할 것 같다"며 "시장형 실거래가제도 시행 이후 각 제약사들이 도매 마진 축소를 고려하고 있음을 도매업계가 알아야 할 것 같다"고 전했다. 회전기일 장기화 카드에 대한 입장은 도매업체도 마찬가지다. 유통의 핵심은 자금 회전인데 대금결제가 늦어지면 이는 자금 경색으로 이어질 수밖에 없다는 게 업계의 지적이다. 도매업체 사장은 "시장형 실거래가제도와 쌍벌제에 대비해 직영도매를 설립하거나 회전기일을 늘리겠다는 약국들이 늘어나면서 돌발 영업 정책들이 고개를 들고 있는 것 같다"면서 "유통업은 남의 돈을 가지고 하는 장사라는 점과 일부 업체들의 정책이 업계 전체에 악영향을 미칠 수도 있다는 점을 명심했으면 한다"고 강조했다.

[이슈분석]=의사출신 CEO 속속 발탁 국내 제약업계에 의사출신 오너와 CEO들의 입지가 강화되고 있다. 2일 관련업계에 따르면 최근 국내외 제약사들이 의사출신 CEO들을 잇따라 사령탑에 발령하면서 영향력이 확대됐다. 현재 국내외 제약사에서 활동중인 의사출신 오너와 최고경영자는 7명 정도로 파악된다. 의사출신 제약사 오너로는 동아제약 강신호 회장이 대표적이다. 강 회장은 서울대 의학박사 출신으로 독일 프라이부르크대학에서 의학박사 학위를 받았으며 1975년 대표이사 사장에 오른 이후 그동안 발군의 실력을 발휘하며 동아제약을 리딩기업으로 이끌었다. 강 회장은 전경련 회장까지 지낼 정도로 제약업계에서는 대표적인 의사출신 오너로 자리잡고 있다. 윤광열 명예회장의 장남인 동화약품 윤도준 회장도 의사출신 오너로 주목받는다. 지난 2005년 3월 경희대 의대 신경정신과 교수에서 동화약품 부회장으로 영입된 이후 지금까지 회사를 이끌고 있다. 윤도준 부회장은 서울고와 경희의대 및 대학원을 졸업하고, 경희의대부속병원 정신과 과장, 정신과학교실 주임교수를 역임했다. 중견제약사 중에서는 한올바이오파마 김성욱 사장이 치과의사 출신으로 관심을 모은다. 연세대 치대 출신인 김 사장은 지난 2004년 대표이사 사장으로 발령된 이후 현재까지 회사 경영을 책임지고 있다. 김 사장은 치과의사 출신 답게 학술마케팅쪽에 집중하며 다양한 복합신약을 개발중이다. 지현석 대우제약 회장 아들인 지용훈 사장도 안과전문의 출신 오너 2세다. 지 사장은 서울대 의대를 졸업하고 삼성서울병원에서 안과 전문의를 취득한 후 ‘눈에미소안과’원장을 역임하다가 지난 2006년 대우제약에 입사후 여러 요직을 거쳐 지난해부터 대표이사 사장직을 수행하고 있다. 최근에는 의사출신 전문경영인들이 속속 발탁되면서 제약업계에 새 패러다임을 형성하고 있다. 대표적인 케이스가 김철준, 이동수, 박상진 사장이다. 지난 1일자로 대표이사 사장에 임명된 한독약품 김철준 사장은 상위제약사 첫 의사출신 전문경영인으로 주목된다. 신임 김 사장은 서울대 의학 박사 출신으로 서울아산병원, 한국MSD를 거쳐 2006년 부사장으로 한독약품에 입사해 전략연구개발본부장직을 맡아왔다. 다국적제약사의 경우도 화이자 이동수 사장에 이어 최근 아스트라제네카 박상진 사장이 CEO로 발탁되면서 의사출신 경영인들의 입지가 강화됐다. 박상진 사장의 경우 아스트라제네카 최초 의사출신 대표이사로 요하네스 구텐베르그 의과대학에서 의학박사학위를, 하이델베르그 만하임 대학에서 보건의료 경영학 석사를 취득한 전문 의학 경영인이다. 지난해에는 아태지역 마케팅 총괄 디렉터로 승진해 한국이 배출한 글로벌 임원으로 활약하기도 했다. 이에앞서 화이자 CEO로 발탁된 이동수 사장은 서울대 의대 출신으로 을지병원 가정의학과 과장을 거쳐, 학술부 부장으로 1998년 한국화이자제약에 입사한 이후 지금까지 임상의학부 상무, 마케팅 총괄전무 등을 거쳐 지난해 최고경영자까지 오르게 됐다. 이처럼 의사출신 전문경영인들의 역량이 강화된 것은 최근 메디컬 마케팅에 대한 인식이 확산됐기 때문으로 풀이된다. 풍부한 의학지식과 임상능력, 마케팅 능력을 두루 겸비한 의사출신 CEO들을 전면에 배치하면서 의약사들을 적극 공략하겠다는 전략이다. 특히 현재 제약업계에서 활동 중인 의사출신 인사가 100여명이 넘고 있다는 점에서 앞으로 의사출신 전문경영인 발탁은 더욱 확산될 것으로 전망된다. 다만 의사출신 인력의 경우 다국적사에 약 70%이상 배치됐다는 점에서 국내사보다는 다국적사쪽에서 더욱 많은 CEO들이 배출될 것이 유력한 상황이다. 한편 CEO는 아니지만 국내서 가장 오랫동안 제약사에서 활동한 의사출신 인사는 보령제약 전용관 전무로 20년 넘게 한우물을 파고 있다.

제일약품(대표 성석제)은 지난달 25~26일 이틀간 현대성우리토즈에서 'New Dawn! 새로운 시작을 위하여!'라는 캐치프레이즈 워크숍을 진행했다. 영업본부와 마케팅부 사원급 직원 172명을 대상으로 진행된 워크숍은 직원들의 회사에 대한 애사심을 고취시키는 한편 다양한 의견교류를 통해 발전하는 미래의 회사 상을 설립하고자 하는데 중점을 뒀다는 설명이다. 이번 행사는 사원급 직원들과 임원들간의 의견교류를 진작시키기 위해 ‘마음 열기(ICE Breaking), 도전, 성취 그리고 Brain Storming 등 다채로운 프로그램으로 행사를 진행했다. 제일약품은 이번 워크숍으로 더욱 단단한 조직문화를 선도해 나갈 수 있기를 기대하며 앞으로도 다채로운 프로그램으로 직원들과 소통하는 회사를 만들어나가겠다고 밝혔다.

복지부가 리베이트 쌍벌제 업체설명회를 오는 6일 오후 3시부터 서울 가톨릭대 성의회관 마이아홀에서 갖는다. 제약사, 도매업체, 의료기기업체 등의 영업·마케팅, CP 담당자가 대상이다. 복지부는 이날 성명회에서 개정 약사법·의료기기법 시행규칙을 설명하고 질의응답한다. 또한 쌍벌제 시행에 따른 정부 정책방향과 실행계획 등도 제시한다. 한편 쌍벌제 관련 시행규칙은 지난 1일 법제처에 정식 접수됐다. 법제심사가 신속이 이뤄질 경우 이르면 설명회 당일날 관보에 게재돼 시행될 것으로 관측된다.

" 다국적제약사의 현지화 전략이나 인재 양성 프로그램 등은 글로벌 제약사를 꿈꾸는 국내 제약사들이 반면 교사로 삼아야한다." 다국적사의 공장 철수, 경력직 인력 스카우트 등은 국내제약사로부터 지탄을 받고 있지만, 오랜 경험에서 완성된 현지화 전략, 인재 개발 시스템 등에서 국내제약사들이 벤칭마킹 할만한 부분도 적지않은게 사실이다. 한국오츠카, 얀센 현지화 전략에 성공 다국적사들이 2000년 들어 10여곳의 공장을 철수했지만, 일부 제약사들은 생산 공장에 대한 투자를 꾸준히 늘려나가고 있다. 대표적인 제약사라면 한국오츠카와 한국얀센이다. 한국오츠카는 국내서 유통되는 제품 전부를 향남 공장에서 생산하고 있으며, 홍콩, 필리핀을 포함한 동남아 10여국에 제품을 수출하고 있다. 2003년 10월에 준공된 레바미피드 합성동은 2004년부터 본격 가동돼 연간 50톤의 레바미피드를 생산하고 있다. 오츠카는 지난해 전체 매출액 1150억원 중 206억원 가량이 수출 매출이며, 전체 매출액의 약 20% 가량을 차지한다. 오츠카 관계자는 "매년 관리자를 해외로 파견해 선진화된 기술을 습득함으로써 세계 수준의 생산체계를 구축·유지하고 있다"며 "보건복지부와 MOU 체결 이후 제조 시설도 증축하고 있다"고 밝혔다. 차후에는 항암제, 결핵제 등 개발에 필요한 임상 시험약을 만드는 설비를 갖출 계획이다. 그는 "임상 시험약을 만들려면 선진국에서 기술 이전이 필요한 만큼 임상 시험약을 한국에서 만든다는 것은 곧 생산 기술의 유입을 의미하는 일"이라고 말했다. 한국얀센 역시 생산 시설 투자와 초기 임상 비중을 꾸준히 늘리고 있다. 본사인 존슨앤존슨은 2008년 세계제약생산그룹(GPSG)에 한국얀센을 포함시켰으며, 이후 생산 공장에 대한 투자를 꾸준히 강화하고 있다. 국내 생산 공장에서 일부 제품을 제외한 대부분의 제품을 생산하고 있으며, 싱가폴이나 베트남 등으로 제품을 수출하고 있다. 동남아에 비해 인건비가 비싼 한국에서 공장이 살아남을 수 있었던 전략은 생산성을 높인 소량 생산이었다. 얀센 관계자는 "싱가폴이나 베트남 등에 제품을 공급하려면 소량을 생산해야하는데, 중국과 일본에서는 품질과 비용이라는 측면에서 어렵고 한국 공장에서만 가능하다"고 말했다. 체계적인 인재 양성 프로그램 운영 다국적사들은 국내사에 비해 급여나 복지 조건이 앞서 있다. 직원 관리나 교육 프로그램도 체계화돼 있다. 화이자, 아스트라제네카 등 대부분 다국적제약사들은 본사 차원에서 운용하는 프로그램을 국내 상황에 맞게 변형한 교육 시스템을 운영하고 있다. 화이자는 매년 진행하는 '탤런트 리뷰'를 통해 직원들의 재능을 발굴하고, 자기 개발을 이끌고 있다. 이 프로그램은 전체 매니저가 참석해 1시간 가량 해당 직원의 개발 방안을 함께 논의한다. 화이자 관계자는 "전직원을 대상으로 탤런트 리뷰를 실시하는 나라는 한국 밖에 없다"며 "전 직원 대상인 만큼 프로그램에 소요되는 시간만 수개월이 걸린다"고 밝혔다. 아스트라제네카도 업무 잠재력이 높은 직원을 대상으로 '퓨처리더 프로그램'을 운영하고 있다. 서울대학교에 미니 MBA 과정을 개설해 수업하는 방식이다. 1년에 한 차례 진행하는 과정에는 40여명의 직원이 참여한다. 일반적으로 팀 프로젝트를 수행한다. 회사 관계자는 "회사와 관련한 프로젝트를 놓고 여러 팀들이 경쟁을 벌여 가장 좋은 평가를 받은 팀의 아이디어는 회사 정책에도 반영이 된다"고 말했다. 아스트라제네카는 필요에 따라 프로그램 운영 방식을 수시로 변화시킨다. 바이엘헬스케어는 전문 지식을 강화하기 위해 아카데미를 운영하고 있다. 특히 헬스케어 부문 직원들은 세일즈 기술이나 학술 정보 등을 공유해 영업, 마케팅 전문 지식을 키워나간다. 노바티스와 GSK 등도 체계화된 프로그램으로 인재 양성에 나서고 있다. 국내사 관계자는 "다국적사 인력이 국내사보다 적기 때문에 유연한 조직 운영이 가능하다"며 "인사나 교육 시스템은 배울 부분이 많다"고 말했다. 화이자, 노바티스 등 대학생 등 임상 인력 양성에 투자 일부 다국적제약사들은 한국 시장에서 임상시험 투자와 함께 미래 임상 인력 양성을 위한 투자를 진행해 국내 임상 발전에 기여하고 있다. 한국화이자는 매년 서울, 대구 등 주요 도시에서 '화이자 R&D 유니버시티'를 개최해 대학생들에게 임상 관련 교육을 실시하고 있다. 사노피아벤티스와 오츠카는 국내 의료 및 의약 연구진과 간호·약학 관련 학과 대학생들을 위한 교육 훈련기회를 제공하고 있으며, 노바티스는 생명공학, 바이오분야의 대학생들이 참여하는 '국제 바이오 캠프'를 개최하고 있다. 다국적제약사 관계자는 "예비 임상 인력들을 교육함으로써 신약 개발과 임상 의료 역량을 강화하는데 도움을 주고 있다"며 "임상 인력 양성을 위한 투자는 앞으로도 꾸준히 진행될 것"이라고 전했다. 또 한국MSD는 연세암센터를 국제 항암제 임상연구 네트워크 '온코넷'에 포함시켰다. MSD는 항암제 임상연구 진행을 위한 진단 및 치료 장비, 의료 전문 인력 등 인프라 구축을 위한 투자를 지원하고 있다. MSD의 항암제 파이프라인에 대한 치료물질을 우선적으로 제공하고 있다. 유통 시스템 개선, R&D 센터 설립 등 과제 남아 다국적사들의 인재 양성 프로그램, R&D 투자 등은 국내 제약사에게 제약산업 발전의 방향을 제시하고 있지만, 거꾸로 국내사(다국적사 용어로 로컬기업)를 본받아야 할 점도 없지않다. 대표적인 사례가 의약품 유통과 관련한 부분이다. 국내제약사의 경우 생산부터 약국과 병원 유통까지 기간이 짧고, 긴급상황에서도 신속대응이 가능하다. 싱싱한 의약품을 유통시킬수 있는 것이다. 반면 다국적사는 공장 철수로 대부분 제품을 외국에서 수입하는 구조를 갖고 있어 의약품 유통 기한이 국내사보다 짧을 수 밖에 없다. 이로인해 품귀현상에 즉각 대응할 수 없다. 처방은 나오는데 약이 없어 조제를 못하는 사례도 심심찮게 나타나고 있다. 반품 요인이 발생해도 국내사와는 다르게 지나치리만큼 빡빡하다는 것이 약국들의 일반적인 평가다. 모 약사는 "국내사는 유통에서 불량이나 유효기간 문제가 발생하면 신속하게 사후 조치가 이뤄지는 반면, 외자사는 상대적으로 사후 관리가 미흡하다"고 말했다. 다국적사들이 이같은 요구를 감안한다면 수입 과정을 줄이든, 수요예측을 정확하게 하든 물량 부족상태를 만들지 말아야하며 문제가 발생하면 신속한 사후 대책을 내는데 적극 나서야 한다고 의약계 관계자들은 지적하고 있다. 이와 함께 한국 시장이 다국적사의 임상 허브로 구실하려면 R&D 센터를 건립해야 한다는 목소리도 높다. 현재까지 국내에는 외자사 R&D 센터는 한 군데도 없다. 다국적사는 본사에서 비용 절감을 강조하는 상황에서 R&D 센터 건립은 사실상 어렵다는 입장이다. 이와 관련, 국내 제약업계 관계자는 "외자사의 R&D 센터 건립은 핵심적인 제약기술의 공유를 의미하기 때문에 글로벌 신약 개발을 위해 큰 도움이 될 수 있다"며 "궁긍적인 R&D 투자는 센터 건립으로 귀결돼야 한다"고 강조했다.

지난달 28일부터 리베이트 쌍벌제가 본격 시행된 가운데 모 도매업체의 파격적인 약국 영업 전략에 유통업계가 충격에 휩싸였다. 그동안 약국가가 '합법적인 금융비용'과 '대금 결제 장기화'를 놓고 고민에 빠졌다면 도매업체들은 '일부 도매업체의 회전기일 장기화 전략'에 당혹감을 감추지 못하고 있는 것이다. 지난달 30일 관련업계에 따르면 A도매업체는 새로운 약국 영업 전략으로 '회전기일 6개월 전략'을 들고 나왔다. 문전 약국가를 중심으로 대금 결제 장기화 조짐이 보이자, 이를 역이용한 약국 영업 전략이라는 게 업계 관계자들의 분석이다. 특히 도매 관계자들은 A도매 약국 영업 전략은 상식을 넘어선 것으로 이는 금융비용 합법화 등 본격 시행된 쌍벌제 첫 폐단이라며 비판의 목소리를 높였다. 자칫 이 같은 경향이 타 도매업체에 전파되면, 도매업계는 '제살 깎아 먹기 식' 경쟁에 돌입하게 될 것이라는 우려 때문이다. 실제 과거 모 약품이 이 같은 영업 정책을 펼치다 부도를 낸 전례가 있다는 게 업계 관계자들의 주장이다. 모 약국주력 도매업체 사장은 "약국에 금융비용을 주는 것도 불만인데 대금결제 장기화 전략까지 들고 나온 업체가 있어 여러모로 상황이 좋지 않다"고 호소했다. 특히 그는 "월 매출 10억원의 문전약국을 거래한다고 가정하면, 이 도매는 60억원 가량의 약품을 깔아 놓고 시작하는 것"이라면서 "우량거래처를 유지하기 위한 임시방편적인 정책 같은데 얼마나 자금 사정이 좋아 이런 정책을 펴는지 이해가 되지 않는다"고 전했다. 또 다른 약국주력 도매업체 사장 또한 "금융비용 합법화를 외친 도매업계 스스로가 자신들이 쳐놓은 '합법화 덫'에 걸린 꼴"이라며 "A도매는 쌍벌제 위기를 기회 삼아 영업망 확대를 꾀하고 있는 것으로 제2, 제3의 A도매가 속출할까 두렵다"고 전했다.