[데일리팜=노병철 기자] "1등 영업사원의 첫 걸음요? 무작정 열심히 발로 뛰는 게 아니라 고객의 니즈를 정확히 파악하고, 진정성 있는 신뢰를 쌓는 거라고 생각해요." 분야를 막론한 영업·마케팅 최고봉에 있는 일인자들이 말하는 성공 비결은 시작도 끝도 '성실과 신뢰를 바탕으로 한 고객 만족'이다. 2024년도 대웅제약 1등 영업사원 '영웅'에 선정된 송낙준·박현진 영업사원의 업무철학도 이와 다르지 않다. 송낙준 영업사원은 ETC 병원본부-병원경기사무소에서, 박현진 영업사원은 ETC 로컬본부-남부사무소에서 탁월한 실적을 거두며 대웅제약 영업왕 자리에 올랐다. 송낙준·박현진 영업사원은 2024년 월평균 3억원·1억6000만원 상당의 매출을 올리며, 전국 TOP을 달렸고, 회사는 이들에게 '영웅'에 상응하는 보상으로 화답했다. 연평균 실적을 최종 합산해 ETC병원·로컬 및 OTC '1등 영업사원-영웅'으로 뽑히면 500만원 상당의 대웅제약 자사주가 수여된다. 여기에 더해 영웅 등 우수영업사원으로 뽑히거나 해당 직무에서 뛰어난 기량을 발휘할 경우 원하는 부서에 지원해 근무할 수 있는 특전도 주어진다. '제약의 꽃' '믿음과 신뢰의 상징' 영업왕 비결에 대해 송낙준 영업사원은 대웅제약의 교육프로그램 활용이 주효했다고 평가했다. 송낙준 영업사원은 "대웅제약은 체계적인 학습 문화가 자리 잡고 있어, 자연스럽게 영업력을 키울 수 있는 환경이 조성돼 있다. 매달 한 번씩 진행되는 경진대회, 사이버연수원을 통한 품목별 최신 지견 학습, 그리고 PM이 주관하는 주간 학습 세션 등을 통해 지속적으로 역량을 개발할 수 있다. 또 리더를 통한 교육과 유관 부서의 지원 덕분에 영업 활동에 유용한 정보를 효과적으로 익힐 수 있다"고 말했다. 박현진 영업사원은 실전업무에서 즉각 활용 가능한 꿀팁도 귀띔했다. 철저한 1일·주간·월간 계획표를 수립하고, 최신 약물정보·국내외 논문을 스크랩한 후 처방의에게 제공하는 것이다. 특히 영업을 하다보면 자칫 매너리즘에 빠지거나 힘들고 어려운 순간을 접하게 마련인데, 그때마다 자신을 일으켜 세울 수 있는 방법은 역시 마인트 컨트롤이다. 이에 대해 송낙준 영업사원은 "영업은 경쟁이 치열하고 예측하기 어려운 상황이 많아 겁 없이 도전하고 실행력이 높은 사람일수록 더 많은 기회를 잡고 성장할 가능성이 크다. 다만 이런 도전 과정에서는 아무래도 스트레스를 받을 수 있어 자신만의 스트레스 해소법을 갖고 마음 관리를 잘하는 것도 지속적인 성과를 창출하는 중요한 역량이다"고 말했다. 박현진 영업사원도 "빠른 회복탄력성을 갖추는 마음의 자세가 필요하다. 영업을 하면서 원하는 성과가 나오지 않을 수도 있고, 고객의 반응이 기대와 다를 수도 있다. 이런 상황을 마음에 두고 움츠러들기보다는, 빠르게 털어내고 자신의 목표에 집중하는 태도가 필요하다. 결국, 명확한 목적을 갖고 움직이는 것이 가장 중요하다"고 밝혔다. 한편 송낙준 영업사원은 현재 마케팅 PM 교육을 받으며, 새로운 업무 영역에 도전 중이며, 박현진 영업사원도 로컬을 넘어 대형종합병원 MR로 거듭나기 위해 각자가 맡은 업무에서 최선의 노력을 다하며 '내일은 또다른 영웅'의 꿈을 키워나가고 있다. 다음은 대웅제약 2024년 매출을 견인한 최우수 성과 직원 영웅 2인 송낙준·박현진 영업사원과 일문일답. -자기소개 부탁 드립니다. =송낙준: 저는 2019년에 대웅제약에 입사했으며, 제약영업 경력은 약 10년입니다. 제약업계에서는 비씨월드제약에서 첫 직장 생활을 시작했고, 건일제약으로 이직해 5위의 영업 실적을 기록하며 성과를 인정받았습니다. 이후 2019년 대웅제약에 합류, 2022·2024년 총 두 번 영웅을 수상하는 영광을 안기도 했습니다. 박현진: 저는 대웅제약 서울사업부 남부사무소의 박현진입니다. 일양약품 OTC 사업부에서 4년 4개월 동안 경험을 쌓았습니다. 이후 2023년 6월, 경력직으로 대웅제약에 입사하면서 새로운 도전을 시작하게 되었습니다. -'영웅'이라는 표현이 독특합니다. 대웅제약에서 '영웅'은 어떤 뜻인가요? 그리고 어떤 보상을 받게 되나요? =(공통 답변)대웅제약에서 영웅이라는 타이틀은 단순히 실적이 좋은 사람에게 주어지는 게 아니에요. 물론 성과도 중요하지만, 얼마나 깊이 배우고, 그걸 바탕으로 조직과 잘 소통하며, 회사에 얼마나 기여했는지를 종합적으로 평가하죠. 결국, 숫자로만 판단하는 게 아니라, 정량적인 성과와 정성적인 부분까지 모두 고려해서 한 해 동안 가장 뛰어난 성과를 낸 직원에게 주어지는 명예로운 칭호라고 할 수 있어요. 영웅으로 선정되면 포상으로 상패와 회사 주식이 지급되고, 시무식에서 공식적으로 시상을 합니다. 대웅제약의 모든 직원들 앞에서 인정받는 순간이라 정말 큰 영광입니다. -영웅에 선정된 소감과 함께 비결을 설명해 주세요. =송낙준: 대웅제약에서 받은 모든 상이 소중하지만, 이번에 영웅으로 선정된 것은 특별한 의미가 있습니다. 지난 1년간의 노력이 인정받은 것 같아 더욱 감회가 깊고, 입사일인 1월 2일에 수상하여 잊지 못할 추억이 되었습니다. 이 성과는 영업의 기본 원칙을 꾸준히 실천하며 고객과의 관계를 강화하고 성공 사례를 확장한 결과입니다. 단순한 성과에 만족하지 않고, 고객 관계를 성장시키는 선순환 구조를 만들기 위해 노력한 점이 좋은 결과로 이어진 것 같습니다. 박현진: 2024년은 저에게 의미가 큰 한 해예요. 처음으로 1년을 온전히 채워가며 제 역량을 최대한 발휘할 수 있었거든요. 이전 회사에서는 OTC 분야에서만 일하다 보니 2023년에는 ETC 학습에 집중하면서 기본기를 다지는 시간을 보냈습니다.고객들과 천천히 신뢰 관계(라포)를 쌓아가면서 기반을 탄탄히 다졌고, 덕분에 2024년에는 그동안 쌓아온 것들을 폭발적으로 발휘할 수 있었습니다. 생각했던 것보다 더 좋은 성과가 나와서 기쁘고, 앞으로도 끊임없이 배우고 도전하면서 성장해 나가겠습니다. -본인만의 영업 철학 혹은 원칙이 있다면요? =송낙준: 지난 10년간 영업에서 어려움을 극복한 비결은 철저히 준비하는 태도였습니다. 준비 없이 쫓기듯 일하면 실수가 잦고 위험이 커지지만, 미리 준비하면 이를 관리하고 해결할 여유가 생깁니다. 대웅제약은 명확한 방향성을 제공해 다음 단계를 계획할 수 있는 환경을 조성합니다. 이런 태도를 유지하면 누구나 좋은 성과를 낼 수 있다고 확신합니다. 박현진: 고객과의 신뢰가 가장 중요하다고 생각하는 것입니다. 그래서 아무리 바쁜 상황에서도 병원에 방문하기 전 고객에게 어떤 제품을 소개할지 그리고 그 제품이 어떤 차별화된 가치를 제공할 수 있을지를 철저히 준비했습니다. 이러한 작은 습관들이 일상에 자리 잡으면서 고객과의 신뢰를 쌓을 수 있었고, 이러한 신뢰가 결국 영웅을 수상하게 한 원동력이 됐다고 믿습니다. -고객(의료진) 관계를 유지하는 특별한 비결은 무엇인가요? 고객 관리에 있어 가장 중요한 나만의 전략이 있다면요? =송낙준: 고객과의 신뢰를 쌓기 위해 가장 중요한 것은 고객 니즈를 정확히 파악하고 할 수 없는 약속은 하지 않는 것이에요. 실현 가능한 부분만 제안하고 약속한 것은 반드시 지키려 합니다. 이런 작은 신뢰들이 쌓이면 자연스럽게 관계가 형성되죠. 또한, 학회 활동을 적극적으로 활용해 고객과의 접점을 넓히는 것도 중요합니다. 유관 부서와 협력해 학회에 참여하고, 지방 학회에서는 직접 부스를 운영하며 고객의 니즈를 세심하게 챙깁니다. 박현진: 의미 없는 방문이 아니라 고객들에게 유의미한 정보 제공을 목표로 움직이는데요. 단순히 인사차 방문하기 보다는 주 1회 방문을 하더라도 의미 있는 학술 정보 등을 전달하는 것을 저만의 원칙으로 삼았습니다. 고객이 실제로 처방하는 약에 대한 최신 임상 지견을 공유하며 실질적인 가치를 제공하는 것이 신뢰를 쌓는 저의 전략입니다. -고객관리 혹은 신뢰 관계(라포)형성은 어떻게 하시나요? =송낙준: 고객의 니즈를 파악하는 것이 가장 중요합니다. 단순히 얼굴을 비추기보다 연구나 최신 이슈에 대한 정보를 제공하며, 고객이 원하는 정보를 적절한 시점에 전달하려고 합니다. 또 관계 형성은 한 번에 이루어지는 것이 아니라 꾸준한 방문을 통해 자연스럽게 쌓이는 것이라고 생각해요. 실제로 고객이 “낙준 씨”라고 제 이름을 기억하고 불러줄 때 고객과의 신뢰가 형성됐다는 걸 느낍니다. 박현진: 저는 주간 단위로 방문 계획을 세우고 동일한 시간대에 방문하면서 대웅제약의 존재감을 자연스럽게 각인시키는 것을 중요하게 생각합니다. 단순한 방문이 아니라 고객이 필요한 정보를 제공하는 시간이 돼야 하죠. 3~6개월 정도 꾸준히 이어가다 보면 신뢰가 쌓이고 좋은 관계가 형성됩니다. 또 의사뿐만 아니라 간호사와의 신뢰 관계형성도 중요하다고 생각해요. -기억에 남는 순간과 어려움 그리고 제약영업에서 느끼는 보람이 있다면요? =송낙준: 아무래도 실적이 잘 나올 때가 가장 매력적인 순간인 것 같아요. 원하는 품목에서 좋은 성과가 나고 그에 대한 보상과 긍정적인 평가까지 받을 때 가장 보람을 느낍니다. 영업을 하다 보면 고객과 이야기할 때 '이 포인트가 통할 것 같다'는 직감이 들 때가 있는데, 그게 실제로 성과로 이어질 때 정말 신기하고 기쁘죠. 그런 순간들이 모여 동기부여가 됩니다. 박현진: OTC만 담당하다가 ETC로 직무를 변경하면서 업무 변화에 적응하는 데 시간이 걸렸어요. 처음에는 새로운 환경에 익숙해지는 것이 쉽지 않았지만, 매월 진행하는 육성형 피드백 덕분에 점점 적응할 수 있었습니다. 특히 일정한 시간에 고객을 방문하다 보니, "기다리고 있었다"는 피드백을 받을 때 가장 보람을 느낍니다. -향후 포부와 2025년 계획은 무엇인가요? =송낙준: 직무 역량을 보다 키워 잡매니저에 도전하는 것과 특히 CDP를 통해 마케팅 PM이 되는 것을 목표하고 있습니다. 대웅제약의 CDP(Career Development Program) 제도는 직원들이 직접 원하는 부서를 지원하고 경험할 수 있는 대웅제약의 경력개발 프로그램입니다. CDP 제도를 통해 직원들은 자신이 담당한 업무와 관련 직무, 커리어 성장에 도움이 되는 직무, 평소 관심 있던 직무 등을 직접 선택해 지원하며 다양하게 경험할 수 있습니다. 박현진: 올해는 2년 연속 영웅 선정과 함께 CDP를 통해 병원부 MR로 성장하는 것을 목표로 삼고 있습니다. -두 분 모두 경력직으로 대웅제약에 입사하셨어요. 많은 회사 중 대웅제약을 선택한 이유와 회사의 기업문화가 성과에 미친 영향을 말씀해 주세요. =송낙준: 대웅제약은 업계에서 손꼽히는 제약사일 뿐만 아니라, '직원의 성장과 회사의 이익이 상충할 때, 직원의 성장을 우선시한다'는 철학을 가지고 있어요. 실제로 입사 후, 해야 할 일보다 할 수 있는 일이 더 많았고 배울 수 있는 기회가 많았던 점이 큰 장점이었습니다. 직원 성장 중심의 기업 문화 덕분에 자연스럽게 성과로 이어졌다고 생각합니다. 박현진: 국내 최대 제약회사에서 MR로서의 제 역량을 시험해 보고 싶었고, CDP와 같은 성장 지원 제도가 있다는 점도 대웅제약을 선택한 중요한 이유였어요. 또 성과를 창출하면 공정한 보상이 따른다는 점도입사 후 업무몰입을 높이는 원동력이 됐습니다. 먼저 입사한 선배들도 ‘일 열심히 할 자신 있으면 와라’고 추천할 만큼, 노력한 대로 성장하고 성과도 낼 수 있는 곳이라는 점이 매력적이었어요. -대웅제약 MR은 업계에서도 영업력이 탁월하다고 소문났습니다. 대웅제약 MR이 일을 잘할 수 밖에 없는 비결은 무엇이라고 생각하나요? =송낙준: 대웅제약에는 체계적인 학습 문화가 자리 잡고 있어, 자연스럽게 영업력을 키울 수 있는 환경이 조성되어 있습니다. 매달 한 번씩 진행되는 경진 대회, 사이버연수원을 통한 품목별 최신 지견 학습, 그리고 PM이 주관하는 주간 학습 세션 등을 통해 지속적으로 역량을 개발할 수 있어요. 또 리더를 통한 교육과 유관 부서의 지원 덕분에 영업 활동에 유용한 정보도 효과적으로 익힐 수 있습니다. 이러한 학습 문화가 MR들이 빠르게 성장하고, 업계에서도 뛰어난 영업력을 갖출 수 있는 비결이라고 생각합니다. 박현진: 저 역시 '학습'이 중요한 요소라고 생각합니다. 의료진을 상대하는 업무이기 때문에 제품에 대한 전문적인 지식은 필수입니다. 학습하지 않으면 ETC MR은 영업 활동을 할 수가 없는 것이죠. 대웅제약은 임직원의 성장을 가장 중요하게 생각하기 때문에 학습하는 문화가 잘 조성돼 있습니다.또 고객 대상으로 근거 있는 논리와 마케팅 메시지를 4단계에 걸쳐 검증하는 대웅제약 고유의 마케팅 전략인 ‘검증 4단계’도 비결입니다. -대웅제약 MR이 되기 위해 가장 필요한 역량은 무엇이라고 생각하나요? =송낙준: 가장 중요한 것은 소통하는 능력이에요. 고객과의 관계 형성부터 동료들에게 성과를 공유하고 전파하는 과정까지 결국 모든 것은 소통에서 시작되죠. 또한, 영업은 경쟁이 치열하고 예측하기 어려운 상황이 많아 겁 없이 도전하고 실행력이 높은 사람일수록 더 많은 기회를 잡고 성장할 가능성이 큽니다. 다만 이런 도전 과정에서는 아무래도 스트레스를 받을 수 있어 자신만의 스트레스 해소법을 갖고 마음 관리를 잘하는 것도 지속적인 성과를 창출하는 중요한 역량이라고 생각합니다. 박현진: 회복탄력성이 중요한 역량이라고 생각합니다. 영업을 하면서 원하는 성과가 나오지 않을 수도 있고, 고객의 반응이 기대와 다를 수도 있어요. 이런 상황을 마음에 두고 움츠러들기보다는, 빠르게 털어내고 자신의 목표에 집중하는 태도가 필요합니다. 결국, 명확한 목적을 갖고 움직이는 것이 가장 중요하다고 생각해요. 단순히 영업을 한다는 생각이 아니라 ‘고객이 나를 필요로 하고 나의 정보가 그들에게 도움이 된다’는 믿음을 가지면 성과까지 따라온다고 생각합니다. -지난해 누적 매출 1000억원을 돌파하는 등 펙수클루의 성장이 눈부셨습니다. P-CAB 계열 위식도 역류질환 치료제 중에서도 펙수클루가 ‘태풍의 눈’으로 주목받고 있는데요. 현장에서 고객(의료진)을 직접 대면하는 MR 입장에서, 펙수클루에 대한 의료진의 반응을 체감하신 경험이 있다면 공유해 주실 수 있을까요? =송낙준: 지난해 펙수클루의 성장이 눈부셨던 만큼, 이 질문이 더욱 특별하게 느껴집니다. 저는 단순히 경쟁 제품을 대신하기 보다는 P-CAB 시장 자체를 키우는 것이 더 중요하다고 생각했어요. 고객들에게도 이러한 방향성을 강조하며, 펙수클루의 특장점을 전달했죠. 특히 야간 산분비 억제 효과를 강조했을 때 반응이 가장 좋았던 경험이 많습니다. 박현진: 펙수클루는 기존 PPI 제제와 비교해 복용 편의성이 뛰어나다는 점에서 의료진들의 만족도가 높았습니다. PPI는 보통 식사 전 복용이 권장되다 보니 식후 복용이 일반적인 타의약품과 함께 사용하기 불편하다는 단점도 있었어요. 하지만 펙수클루는 식사 여부와 관계없이 하루 한 번만 복용하면 돼 환자 복용 편의성을 높였다는 면에서 좋은 반응을 얻었습니다. -당뇨병 시장도 심상치 않습니다. 지난해 포시가 철수가 결정되면서, 그 빈자리를 메우기 위해 엔블로를 포함한 여러 당뇨병 치료제의 각축전이 벌어졌는데요. 대웅제약 MR이 보는 엔블로의 경쟁력은 무엇이라고 생각하나요? 또, 의료진 사이에서 엔블로가 어떤 점에서 신뢰를 얻고 있다고 보시나요? =송낙준: 국내 최초의 SGLT-2 억제제 신약이란 점과 3상 임상시험에서 혈당 강화 효과와 당화혈색소, 공복혈당, 소변 내 당 배출량 증가 등 주요 지표에서 우수한 결과를 보여 신뢰를 얻고 있다고 생각합니다. 박현진: 저도 엔블로가 신뢰를 얻는 부분은 SGLT-2 억제제 국산 신약이라는 점과 우수한 혈당강하 효과라고 생각합니다. 52주 연장 연구에서 소변 내 당 배출량 증가와 경증 신기능 장애를 동반한 2형 당뇨 환자에서 혈당 강하 효과가 우수하다는 점도 입증됐습니다. 또 최근 연구에서는 인슐린 저항성을 낮추는 등 대사기능 개선 가능성도 확인되어 향후 의료진의 신뢰를 더욱 받을 것으로 기대됩니다. -지난해 주목할 점은 바로 대웅제약의 디지털 헬스케어 행보입니다. 2024년에 디지털 헬스케어를 경영방침으로 내세우고 카트BP, 모비케어, 씽크 등 디지털 웨어러블 기기를 선제적으로 도입하며 가시적인 성과를 냈어요. 디지털 신사업 육성이 강조되는 올해, 대웅제약이 도입한 디지털 헬스케어 기기가 영업 환경에 어떤 변화를 가져올 것으로 보시나요? =송낙준: 리브레가 처음 도입되었을 때 '신기하다' 정도로 생각했는데요. 하지만 리브레가 계속해서 성장하고, 또 모비케어도 성장을 거듭해 웨어러블 심전도 시장에서 점유율 1위를 기록한 것을 목격한 뒤로, 디지털 헬스케어에 집중한 회사의 방향이 정확하다는 걸 확인했어요. 얼마 전 보험수가를 획득한 스마트 병상 모니터링 솔루션 '씽크' 또한 병원에서 많은 문의를 받으며, 대웅제약은 이제 약품뿐만 아니라 디지털 헬스케어 분야에서도 강점을 가진 회사라는 확신을 가지게 됐습니다. 이러한 변화를 바탕으로 앞으로는 우수한 약을 공급하는 것을 넘어 디지털 헬스케어 기기를 통해 환자의 검사 편의성을 높이고 정확한 데이터를 확보하는 등 의료진의 진료를 지원하는 방향으로 영업 환경이 변화할 것으로 보입니다. 박현진: 반지형 연속혈압측정기 '카트BP'를 도입했을 때, 많은 고객들이 24시간 측정이 가능하면서도 가볍고 반지만 착용하면 된다는 점에 대해 큰 호기심과 긍정적인 평가를 보였습니다. 그 덕분에 모비케어, 프리스타일 리브레뿐만 아니라 최근 도입한AI 실명질환 진단 보조 솔루션 '위스키'와 안저카메라 '옵티나', 씽크 등 대웅제약의 다양한 디지털 헬스케어 기기를 자연스럽게 소개할 수 있었습니다. 의약품부터 디지털 헬스케어 기기까지 다루게 되면서 MR로서 전문성이 한층 강화된 것 같아요. 또, 대웅제약에 대한 신뢰도도 더욱 높아졌어요. 대웅제약의 디지털 헬스케어 기기를 통해 고객들이 '대웅제약은 무엇이든 잘 하는 회사'라며 의료진의 신뢰를 얻을 수 있었습니다. 초고령화 사회로 접어들면서 질병 치료뿐만 아니라 질병 예방과 환자 케어가 점차 중요해지는 이 시점에서, 영업에서도 디지털 헬스케어 기기가 중요한 역할을 할 것 같습니다.

[데일리팜=어윤호 기자] 생존과 발전을 위해 모습을 바꾸고 변화에 적응한다. 말은 쉽지만 실행은 결코 쉽지 않다. 한국다이이찌산쿄는 적응의 귀재다. 이 회사는 심혈관계 질환, 즉 만성질환 의약품을 주로 공급하며 국내 시장에 자리잡았다. '올메텍', '세비카', '세비카HCT' 등 고혈압치료제를 시작으로 항혈소판제 '에피언트', 항응고제 '릭시아나'를 출시하며 특허만료 등 위기 때마다 리딩품목을 배출하며 지속적인 성장을 이뤘다. '제품이 좋아서'일 수도 있지만 전략도 훌륭했다. 올메텍의 특허만료 당시 한국법인 독자적으로 항생제 '크라비트'의 프로모션 활동을 중단하고 국내사와 코프로모션을 통한 순환기계 파이프라인에 집중해 성공을 거둔 사례는 지금도 회자되고 있다. 이제 다이이찌산쿄는 항암제 비즈니스를 통해 새로운 도약을 꿈꾼다. 지난해 보험급여 목록에 등재된 항체약물복합체(ADC, Antibody Drug Conjugate) '엔허투'는 월등한 임상 결과를 보이며 항암 분야에서 비상을 시작했다. 2014년 이후 현재까지 연평균 15% 성장률을 보이고 있는 한국다이이찌산쿄, 회사의 성장을 이끈 인재상에 대해 류현동(50) 경영관리본부 상무를 만나, 얘기를 들어 봤다. -회사의 조직 구성이 궁금하다. 또한 경영지원본부는 어떤 업무를 담당하고 있는가? =한국다이이찌산쿄는 총 4개의 본부가 있다. 만성질환 및 스페셜티 의약품을 담당하는 프라이머리 비즈니스 유닛(Primary Business Unit), 항암제를 담당하는 온콜로지 비즈니스 유닛(Oncology Business Unit), 임상 개발, 인허가, 사후관리 등을 담당하는 '개발메디컬본부', 그리고 회사의 경영과 운영 전반을 담당하는 ‘경영관리본부’로 이뤄져 있다. 현재 경영관리본부 전체를 총괄하고 있는데, 이 안에는 인사, 총무, 재무, 유통, IT, 경영기획, 대외협력 등이 포함된다. -다이이찌산쿄가 그때그때 필요한 상품을 잘 내놓고 해당 제품을 통해 좋은 성과를 보인다. 그 안에는 분명 '사람'이 있을 것이다. 다이이찌산쿄는 특히 업계에서 근속년수가 길기로 유명하다. 비결이 있나? =다이이찌산쿄가 어떻게 사람을 키워내고 어떤 철학을 가지고 인재를 대하는지, 우리만의 경영 철학과 인사에 대한 가치관을 가지고 있다. 단순히 비즈니스를 위해, 매출을 위해 회사를 경영하는 것이 아니라, 사람이 모여서 함께 일을 한다는 것이다. 사람을 도구로 쓰지 않는다는 마인드는 회사의 문화로서 계속해서 내려온 것이다. 직원 스스로 하나의 도구로서 사용된다고 느끼지 않게 노력하고자 하는 경영자의 진정성이 오래 근속하게 하는 중요한 이유 중 하나가 아닐까 생각한다. -항암제사업부를 신설했다. 기존에 없던 사업부를 만들어서 운영을 시작하고 그 부서가 회사의 미래 전략을 끌고 가야 하는 것이 쉬운 일은 아니다. 항암제사업부를 만들면서 주력했던 부분, 또 힘들었던 부분이 궁금하다. =사업부(BU)를 만든다는 것은, 결국 새로운 사람들이 들어오는 것이고 이 사람들에게 비즈니스의 성공 여부가 달려 있다는 얘기다. 회사는 새로운 사람들이 들어와 기존의 직원들과 서로 얽히고 융화되며 성장하는 과정을 우리는 과거에 두 차례 정도 경험했다. 첫번째는 다이이찌와 산쿄가 통합될 때, 즉, 다이이찌 조직에 산쿄 제품이 막 도입되면서 회사가 갑자기 채용을 늘려야 하는 시기가 있었다. 다이이찌는 항균제, 산쿄는 심혈관계 비즈니스에 대한 포트폴리오가 있었다. 다이이찌 직원들은 심혈관계 비즈니스에 대한 노하우나 관련 지식이 충분치 않았기 때문에 경력자 신입 직원들에게 많은 부분을 의존해야 했다. 사실 갈등이라는 것이 아예 없을 수 없는 상황이었는데, 이것을 해결해 나가며 2007년, 2008년쯤 한창 성장통을 겪었다. 두번째는 통증 분야에서 '나제아'라는 제품이 나왔을 때 경력자 중심으로 약 35명을 신규 채용했다. 그때도 문화적 충돌이 크진 않았지만 있었다. 회사는 이러한 경험들을 통해 새로운 비즈니스 도입, 새로운 인재들을 대거 회사로 영입할 때 있을 수 있는 문화적 갈등을 융합, 해결하는 방법이 잘 내재돼 있다. 인위적으로 갈등을 봉합하겨고 하기 보다는 '함께', '같이'가 주는 조직의 가치에 대해 스스로가 깨우치도록 소통의 기회를 최대한 제공하는 것이 최선이라고 믿고 있다. -변화에 대응하는 내부적인 마인드가 좋았던 듯 하다. 그렇다면 다이이찌산쿄가 바라는 인재상은 어떻게 되는가? =한국다이이찌산쿄는 새로운 사업부를 만들었고 새로운 인재들을 영입했다. 그래서 한국에서도 마찬가지로 2020년대 이후부터 'Collaborate & Trust'를 가장 강조하고 중요하게 보고 있다. 지원자의 여러가지 경력이나 스펙 보다는, 지원자가 우리 조직에 들어와서 기여하고자 하는 자세를 본다. 예를 들면 '제가 했습니다', '제가 최고입니다'의 공명심을 크게 내세우거나 본인의 경력개발(Career path)만을 일의 최우선으로 삼고자 하는 지원자보다는, 일에 대한 가치와 주어진 직무에 대한 책임있는 자세는 중요시하는 지원자를 선별하고자 노력한다. -요즘 외국계 제약회사에 대한 관심이 늘어나는 추세다. 회사 별로 보면 신입 채용이 많지 않지만, 전반적으로 다국적사라는 틀에서 보면 어느 정도 이뤄지고 있는 것 같다. 다이이찌산쿄가 신입 채용을 할 때 절차나 필수 요건이 있다면? =경우에 따라 신입 직원을 채용하고 있다. 정기적인 프로그램은 아니지만 10년 이상 운영해온 인턴 제도가 있다. 일에 임하는 자세와 '함께'의 가치를 이해하는 사람은 바로 신입사원(MR)으로 채용하고 있다. 특별한 스펙에 기준을 두고 가려서 뽑지는 않는다. 약무 관련 전문인력이 필요한 경우를 제외하고는 기본적으로 4년대졸, 어학 수준 등을 보고, 일을 대하는 자세와 팀과 조직의 목표를 위해 나의 기여를 먼저 생각하는 자세가 중요하다. -입사 후에는 어떤 프로그램을 통해 직원을 육성하는가? =회사는 육성이라는 측면에서, 전체적인 인재 성장과 지원에 대한 체계적인 로드맵을 가지고 있다. 처음 입사하면 2~3일 정도 사내 시스템과 같은 회사 적응에 필요한 것들을 교육한다. 또 입사 1년 시점에서 동년 입사한 신입, 경력자들과 함께 별도의 장소에서 1주일 간 집체교육을 한다. 1년차 온보딩 교육이라고 부르는데, 기업의 미션과 가치, 조직문화에 대한 이해를 높이는 것에 중점을 둔다. 2년차에는 1년 차에 본인이 설정했던 회사 안에서 달성하고 싶은 목표, 비전 등을 되돌아보는 리마인드 교육(비전 교육)이 이루어진다. 3년차에는 일주일간 일본 본사 연수를 간다. 실무 레벨을 위한 직무 교육의 경우 사내에서 충분히 소화할 없는 부분이 있기 때문에 필요로 하는 모든 교육에 대해 별다른 예산의 한도를 두지 않고 육성지원을 하고 있다. 개인이 필요로 하는 개별 역량 교육을 신청하면, 매니저와의 논의를 거쳐 회사의 지원을 받을 수 있다. 매니저 레벨들은 매년 360도 다면 진단을 통해 자신의 강점과 약점을 파악하고, 어떻게 약점을 극복하면 좋을지에 대한 1:1 코칭도 제공하고 있다. 그리고 차세대 리더 후보군 같은 핵심 인재들은 인사팀에서 별도로 육성책을 마련한다. 대표적으로 MBA, 약학 관련 대학원 과정을 지원한다. 또한 글로벌 시각을 가질 수 있도록 STDP(Short Term Development Program)라는 프로그램의 기회도 있다. 주로 일본 본사에서의 연수 기회였지만 최근 ASCA region(아시아와 남아메리카 지역)에 포함된 지사들로 확대됐다. -부서간 이동을 장려하는 시스템이 있나? 요즘 제약업계에서는 다른 직무를 경험할 수 있는 제도들도 많이 보인다. =잡포스팅(Job-posting) 제도가 매우 활발하게 운영 중이다. 직무에 공석이 생겼을 때 가급적 기존 직원들을 대상으로 하는 잡포스팅을 장려한다. 외부에서 전문 분야의 경력을 가진 분들은 이력과 경험 이외에 잠재력이나 역량면에서 충분한 검증을 하기가 어려운 면이 있다. 반면, 내부의 충분한 잠재 역량을 가지고 있는 이들에게 경력을 쌓을 수 있는 시간만 부여한다면 성과를 낼 수 있다는 기대감을 가지고 있고, 실제로 많은 사례에서 입증됐다. -임직원 평가는 어떻게 이뤄지는고 있는가? =평가는 크게 업적평가(Performance Evaluation)와 역량평가(Competency Evaluation)가 진행된다. 먼저, 업적평가에서는 기본적인 틀에서 세일즈 쪽은 퍼포먼스 기반의 상대평가를 진행하고 내근직은 절대평가를 진행한다. 다만, 세일즈와 내근직 모두 산술적인 결과만을 따지는 것이 아니라, 퍼포먼스를 내는 과정에서의 자세와 노력 또한 충분히 반영되도록 하고 있다. 목표 설정 이후 1년에 4차례 정도 피드백 면담을 진행한다. 중간 피드백을 통해 방향을 수정하기도 하고 목표를 달성하는 과정을 중요하게 트래킹한다. -인센티브 등 포상제도 역시 궁금하다. =성과급은 개인성과급과 경영성과급 두 가지가 있다. 개인성과급은 개인이나 팀의 목표 달성률에 따라 지급한다. 기본급에 대해서는 많은 다국적사들이 Merit Increase 제도를 채택해 퍼포먼스에 따라 차등을 두고 인상률을 정하고 있는데 한국다이이찌산쿄는 기본급 인상률에는 차등을 두지 않는다. 전년도 물가 상승률을 반영해 전 직원에게 동일한 기준으로 기본급 인상률을 정하고, 조직의 퍼포먼스를 기반으로 개개인의 성과를 성과급으로 얹는 방식이다. 팀, 부서 간 Cross-functional 협력이 무엇보다 중요하기 때문이다. -인센티브 외에 연 단위 근속포상도 있나? =10년, 15년, 20년, 25년의 5년 단위 근속포상이 있다. 아직 30년 근속자는 없는 상황이지만 달성 시 포상이 있을 예정이다. 근속 포상으로는 10년 만근하신 분들에게는 열흘의 안식휴가가 주어진다. 근속 포상이라는 것이 정말 오랜 시간 회사의 성장과 발전에 기여한 것에 대한 귀한 포상인데, 사실 우리 회사에서 장기 근속은 다른 외국계 대비 드문 일은 아니다. -확실히 회사의 근간에 '협력'이라는 슬로건이 자리잡고 있는 듯 하다. =그렇다. 다이이찌산쿄에서는 개인의 성취도 중요하지만 그 밑바탕이 되는 조직의 성과가 중요하고, 이것이 기업 문화로 회사 전반에 스며들어 있다. 회사가 여유를 가지고 충분한 시간과 과정을 통해 개인의 역량을 잘 발휘할 수 있도록 독려하고 있다. 단기 목표를 채근하기보다는 '꾸준함'에 포커스를 둔다. 각자의 역할에 매몰되지 않고 전사적인 시야를 가지고 그로 인해 자연스럽게 협력과 신뢰 관계가 만들어질 수 있는 기업 문화를 만들어 나가고 있다.

[데일리팜=이석준 기자] 테라젠이텍스 승계 작업이 속도를 낸다. 제3자 배정 유상증자 관련 신주발행금지가처분 소송이 기각됐기 때문이다. 이에 2세 고재훈(44)씨는 유증 물량을 100% 받으며 최대주주로 올라서게 된다. 업계에 따르면 수원지방법원은 최근 이OO 외 5인이 제기한 테라젠이텍스 3자 배정 유상증자(보통주 467만7941주)에 대한 신주발행금지가처분 소송을 기각했다. 법원은 "채권자들의 신청은 이유 없으므로 모두 기각하며 소송비용은 채권자들이 부담한다"고 판결했다. 테라젠이텍스는 지난해 12월 6일 테라젠이텍스 창업주 고진업 회장의 장남 고재훈씨를 대상으로 한 130억원 규모 제3자배정 유상증자를 결정했다. 발행 신주는 보통주 467만7941주다. 신주 발행가액은 주당 2779원이다. 12월 6일 종가 3035원보다 8.43% 낮은 가격이다. 다만 이에 반발한 소액주주가 신주발행금지가처분 소송을 제기했다. 유증이 자금조달이 아닌 승계 작업으로 판단했기 때문이다. 이에 테라젠이텍스도 "올 2월 6일 신주발행금지가처분 신청이 있었다. 소송 진행 및 결과에 따라 유증 일정이 변경될 수 있다"고 말했다. 신주발행금가처분 신청이 기각되면서 테라젠이텍스의 승계 작업은 속도를 내게 됐다. 고재훈씨의 유증 자금이 마련됐는지는 알 수 없지만 유증 납입이 완료되면 테라젠이텍스 최대주주는 김성진(변경 후 지분율 2.85%)에서 고재훈(13.05%)으로 변경된다. 납입일은 2025년 2월 24일, 신주 상장예정일은 2025년 3월 10일이다. 고재훈씨는 현재 그룹에서 제약사 및 바이오 등 계열사에 자문 역할 정도만 하고 있지만 향후 최대주주에 오르면 주요 보직을 맡을 것으로 보인다. 테라젠이텍스는 이번 유증이 끝나면 지배력 강화 효과도 얻게 된다. 지난해 3분기 기준 최대주주 김성진 메드팩토 대표와 고진업 회장 등 특수관계인의 총 지분율은 9.12%(296만912주)에 불과하다. 7.8%(250만3128)를 들고 있는 유한양행이 우호지분으로 있지만 합쳐도 20%가 되지 않는다. 유증 이후 최대주주 및 특수관계인 지분율은 20.57%로 늘게 된다. 유한양행 우호지분까지 합하면 28%대다. 이사회 선임시 상법상 발행주식의 25% 이상 우호지분만 확보하더라도 일반결의는 안정적으로 진행할 수 있기 때문에 경영권 유지가 가능하다. 한편 테라젠이텍스는 지난해 11월 계열사 메드팩토를 매물로 내놨다. 보유 주식 493주1039주(14.65%)를 전량 매각키로 결정했다. 양도 예정가액(추정 357억원)이 정해지면 테라젠이텍스는 장기 미실현이익 실현을 통한 배당가능이익 증대 및 재무구조 개선에 나서게 된다. 다만 매각 작업은 현재까지 지지부진하다. 매각이 완료되도 메드팩토와 테라젠이텍스 그룹 간 경영 및 연구개발 분야의 협력적 관계는 지속될 전망이다.

[데일리팜=황병우 기자] 동방에프티엘이 PROTAC(Proteolysis-Targeting Chimera) 기술을 활용한 차세대 표적 단백질 분해(TPD) 기반 신약 개발 성과를 발표하며 입지를 공고히 하고 있다. PROTAC 기술 연구성과를 기반으로 글로벌 바이오 시장에서 신약 개발을 경쟁력을 갖추겠다는 계획이다. 동방에프티엘의 PROTAC 기술은 특정 단백질을 선택적으로 분해하는 차세대 신약 개발 플랫폼이다. 유비퀴틴-프로테아좀 경로를 활용하여 E3 리가아제를 유도해 표적 단백질을 제거하는 방식으로, 기존의 단백질 저해제와는 달리 단순히 단백질 활성을 억제하는 것이 아니라 분해해 제거하기 때문에 더욱 효과적인 치료 옵션이 될 수 있다. 현재 회사는 이 같은 기술을 활용해 췌장암 치료를 목표로 GSK-3β와 CDK5 단백질을 동시에 표적하는 신규 PROTAC 분해제 'DBVR-PTC-02'를 개발 중이다. 실험 결과 DBVR-PTC-02는 강력한 단백질 분해 효과와 함께 높은 항증식 효과를 나타냈으며, 세포막 투과성과 대사적 안정성에서도 뛰어난 결과를 보였다. 특히 췌장암 세포주에서 기존의 단일 표적 PROTAC 및 전통적인 키나아제 저해제보다 우수한 효능을 입증하며 임상 개발 가능성을 제시했다. 이번 연구는 국제 학술지 Bioorganic & Medicinal Chemistry에 게재되었으며, 2025년 4월 정식 출판될 예정이다. 회사는 DBVR-PTC-02 연구성과가 PROTAC 기술이 기존 저해제 접근법의 한계를 극복할 수 있는 혁신적인 치료제로서의 가능성을 보여줬다는 평가다. 회사 관계자는 "DBVR-PTC-02의 성공적인 연구 결과를 바탕으로 후속 연구를 가속할 계획으로 향후 임상 시험을 위한 준비도 진행 중"이라며 "PROTAC 플랫폼을 확장해 다양한 암종 및 난치성 질환을 표적으로 한 신약 개발을 지속할 것"이라고 말했다. 국내 최초 TPD 대량 생산 공정 구축…글로벌 CDMO 사업 본격화 현재 동방에프티엘은 연구성과를 바탕으로 국내 최초로 표적 단백질 분해제(TPD) 대량 생산 공정을 구축한 상태다. 이를 통해 TPD 기반 신약 후보 물질의 위탁 생산(CMO) 및 위탁 개발 생산(CDMO) 사업 역시 궤도에 올리고 있다. 생산 공정이 국제적인 GMP 기준을 준수해 구축된 만큼 글로벌 제약 시장이 요구하는 높은 품질과 생산 역량을 지속적으로 유지한다는 계획이다. 또 동방에프티엘은 글로벌 TPD 기술 선두 기업인 아비나스(Arvinas)의 유방암 치료제 벱데제스트란트(ARV-471)의 상업화 공정 관련 특허를 출원하며, TPD 신약 개발 및 생산 경쟁력을 더욱 강화 중이다. 특히 동방에프티엘은 신약 연구개발(R&D)을 바탕으로 단순 원료의약품(API) 제조를 넘어 글로벌 신약 개발 기업으로 성장하는 것을 목표로 하고 있다. 국내시장과 글로벌 시장에서 중국, 인도기업들의 저가 공략으로 위협받고 있는 한국의 원료의약품(API) 산업에 있는 상황에서 한국 원료의약품 산업의 중요한 성장모델을 제시하고 있는 셈이다. 장기적으로 PROTAC 및 TPD 기술 기반의 차세대 API 생산 능력을 확보함으로써, 기존 합성의약품 및 바이오의약품 중심에서 벗어나 고부가가치 신약 원료 개발 및 생산을 노리고 하고 있다. 이를 통해 국내 제약·바이오 산업의 글로벌 경쟁력을 높이고, 고품질 API의 수출을 확대하는 데 중추적이고 선도적인 역할을 한다는 계획이다. 동방에프티엘 관계자는 "글로벌 바이오·제약 시장은 고도화된 API 생산 역량을 필수적으로 요구하고 있다"며 "TPD 및 PROTAC 기술을 활용한 차세대 API 개발을 통해 한국이 글로벌 의약품 공급망에서 핵심적인 역할을 할 수 있도록 기여할 것"이라고 밝혔다. 아울러 "PROTAC 기술 기반의 혁신적인 신약 개발을 통해 국내 바이오제약 산업의 경쟁력을 강화하고, 글로벌 시장에서 선도적인 역할을 할 것"이라며 "GMP 기반의 생산 체계를 강화하고 더욱 혁신하여 글로벌 신뢰도를 확보하고, 신약 개발을 주도하는 기업으로 성장하겠다"고 덧붙였다.

[데일리팜=황병우 기자] 지난해 역대 최대실적을 기록한 삼성바이오에피스가 2025년 매출 성장을 위해 커머셜 역량확대가 중요한 과제로 떠올랐다. 바이오시밀러 허가와 판매 성과에 힘입어 최근 몇 년간 고성장세를 유지하며 최대실적을 기록했던 상황. 그러나 성장에 큰 역할을 했던 제품 마일스톤이 당분간 없을 것으로 예측돼, 향후 판매 실적이 회사의 매출성장을 좌우할 것으로 전망된다. 삼성바이오에피스는 지난해 연간 매출 1조5377억원과 영업이익 4354억원을 기록했다. 이는 국내 의약품 개발사 중 최단기간 매출 1조원을 달성했던 2023년 연간 실적(매출 1조 203억원, 영업이익 2054억원) 대비 매출과 영업이익이 각각 51%, 112% 증가한 역대 최대실적이다. 최근 5년으로 넓혀봐도 삼성바이오에피스의 매출은 지속적으로 성장했다. 지난 2020년 7774억원을 시작으로 2021년 8470억원, 2022년 9463억원을 기록했다. 같은 기간 영업이익은 2020년 1450억원, 2021년 1927억원, 2022년 2315억원, 2023년 2054억원을 보였다. 2021년 이후 2000억원의 고지를 넘은 영업이익은 2023년 비슷한 수준을 유지한 뒤 지난해 4354억원으로 크게 성장한 모습이다. 이 같은 영업이익 성장에는 파트너십 제품의 마일스톤이 큰 역할을 했다. 국내외에서 다수의 품목허가 성과를 기록하며 해외 시장 판권을 보유한 파트너사로부터 대규모의 마일스톤 수익을 실현했기 때문이다. 지난해 삼성바이오에피스의 마일스톤은 2700억원으로 알려졌다. 일반적으로 마일스톤은 연구개발 성과에 대한 대가로, 별도 비용이 인식되지 않아 매출과 영업이익의 동반 고도성장을 가능하게 한다. 삼성바이오에피스의 고민도 여기에서 발생한다. 회사가 개발하던 바이오시밀러는 대부분 개발을 마치고 시장에 출시된 상황이다. 테바와 미국 상업화 파트너십을 맺은 솔리리스 바이오시밀러 에피스클리가 있지만 마일스톤 수령액은 360억원 정도로 예상된다. 지난해 매출 1조5377억원과 영업이익 4354억원에서 마일스톤 비용을 제외하면 각각 1조2677억원과 1377억원으로 줄어들게 된다. 매출보다는 영업이익의 격차가 더 크게 발생할 가능성이 크다. 지난해 11월 유럽에서 긍정의견을 획득하고 2월 유럽 의약품청(EMA) 품목허가를 획득한 프롤리아(데수노맙) 바이오시밀러와 임상이 진행 중인 키트루다 바이오시밀러가 존재하지만, 최종 허가와 상업화까지는 시일이 더 필요하다는 점을 고려했을 때 신제품의 매출 확대가 필수적이다. 실제 삼성바이오에피스는 지난해 8월 글로벌 커머셜 총괄 본부장(Head of Global Commerical)으로 린다 최(Linda Choi) 부사장을 영입하는 등 전문 인재 영입을 통한 글로벌 진출 역량 강화를 꾀하고 있는 상태다. 최 부사장은 28년간 다국적 제약사에서 다양한 분야의 영업 마케팅 노하우를 쌓은 전문가인 만큼 인적 네트워크와 노하우를 통해 시장 영향력 확장을 노릴 것으로 전망된다. 현재 기대되는 품목은 올해 미국 출시가 예상되는 스텔라라 바이오시밀러인 피즈치바다. 미국의 스텔라라 바이오시밀러 시장은 10조원 규모로 추정되고 있다. 오리지널사와의 특허합의에 따라 올해 총 7곳의 회사가 제품을 출시한다. 삼성바이오에피스는 2월 22일 이후 판매가 가능해 2월 출시가 점쳐지고 있다. 이와 관련해 삼성바이오에피스의 파트너사인 산도스는 미국 의약품 유통 판로를 책임진 현지 처방약급여관리업체(PBM) 한 곳과 계약 사실을 공개하기도 했다. 이는 암젠에 이어 세계에서 두 번째로 미국 현지 판로를 뚫은 성과로, 산도스가 앞서 휴미라 바이오시밀러의 시장 점유율을 빠르게 끌어올렸다는 점을 고려했을 때 삼성바이오에피스의 선전을 기대해 볼 수 있는 상황이다. 제약업계 관계자는 "산도스 휴미라 바이오시밀러의 미국 시장 점유율이 10% 정도로 높으므로 스텔라라 바이오시밀러에 대한 기대감도 있어보인다"며 "제품 판매 성과가 중요한 삼성바이오에피스 입장에서는 커머셜 역량을 끌어올리는데 집중하는 한 해가 될 것으로 보인다"고 말했다.

[데일리팜=김지은 기자] “대한약사회가 조급하게 일을 벌이고 안일하게 대응하는 것 아닌가 하는 생각이 든다. 한약사 문제는 약사들에게는 중차대한 문제다. 현 상황에 대한 회원들을 향한 현황 설명과 더불어 확실한 대처를 바란다.” 15일 열린 강원도약사회 대의원총회에 참석한 한 대의원은 최근 전문약을 취급한 한약사들이 사법기관에서 줄줄이 무혐의 처분을 받는 상황과 관련, 대한약사회를 향해 작심발언을 하고 나섰다. 전문약을 취급한 한약사들이 사법부에서 줄줄이 무혐의 처분을 받으면서 약사사회가 역풍을 맞게 될 상황이 됐지만, 이 일을 뒤에서 적극 추진해 온 약사회는 정작 별 말이 없으니 회원 약사들로서는 답답할 수 밖에 없는 상황이다. 최근 최광훈 대한약사회 집행부에서 야심차게 기획하고 일정 부분 성과로 평가된 정책 관련 사업들이 임기 말에 다다르면서 제대로 매듭짓지 못한 결과를 보이며 씁쓸함을 남기고 있다. 약사회는 그간 약사사회 최대 현안으로 꼽히는 한약사 문제 해결을 위해 관련 행정부처인 보건복지부와 식약처를 공략해 왔다. 국회를 통한 약사법 개정이 쉽지도, 또 단시간에 해결될 일도 아니라는 판단에서다. 그렇게 약사회는 지난해 한약사 문제 관련 2가지 성과를 내놨다. 하나는 식약처를 통한 ‘한약이 들어있지 않은 의약품은 한약이 포함되지 않았으므로 한약제제로 허가하지 않는다’는 내용의 공문이었고, 다른 하나는 복지부를 통한 전문약 취급 한약에 대한 행정처분 예고였다. 이들 회무를 두고 약사사회 내부에서도 일정 부분 '약사-한약사' 문제 해결의 실마리를 마련했다는 긍정적 평가가 나왔고, 집행부 역시 성과로 자평하기도 했다. 하지만 집행부 임기 말이 된 지금 식약처 공문은 약사사회 내 어떤 변화도 가져오지 않았고, 복지부의 시도는 사법기관에서 길이 막히며 오히려 한약사의 전문약 취급에 대한 면죄부를 부여하는 것 아니냐는 우려가 나오는 상황이 됐다. 약사사회 또 다른 숙원 사업인 대체조제 통보 방식 변화도 마찬가지다. 최근 복지부는 대체조제 사후통보 방안에 심평원 업무포털을 추가하는 내용의 약사법 시행규칙 개정에 대한 입법예고를 해 약사사회 기대감을 높였다. 이번 시행규칙 개정 추진은 현 대약 집행부가 임기 내내 복지부를 설득하고 협의 과정을 거치는 등의 공을 들인 결과라는 점에서 약사회 대관에 대한 긍정적 평가도 나왔다. 하지만 예상치 못한 데서 엇박자가 나면서 한껏 기대해 왔던 약사들은 다시 긴장하고 있다. 정작 실무를 담당할 심평원에서 이번 시행규칙 개정에 대해 부정적 입장을 내놓았기 때문이다. 여기에 복지부와 심평원이 이번 시규 개정과 관련 사전에 충분한 협의를 거치지 않았다는 정황이 파악되면서 시행규칙 개정 통과 여부는 물론이고 이번 개정안이 통과된다 해도 실질적 변화를 담보할 수 없다는 부정적 전망이 제기되는 실정이다. 이런 일련의 상황에서 정작 야심차게 카드를 꺼내들고 끈질기게 정부를 설득해 왔던 약사회는 온데 간데 없어졌다. 공을 들였던 정책 회무들이 길을 잃어가고 있는데 그 흔한 성명서나 입장문 하나 찾아볼 수 없다. 물밑에서 정부와 다시 소통하고 해결안을 찾고 있다면 그나마 다행이다. 하지만 임기 말이라는 이유로, 또는 새 집행부 취임이 얼마 남지 않았다는 이유로 멈춰 있다면 그간의 노력은 자칫 '약사회장 선거용' 전시 회무였다는 오명을 남길 수 있다. 이제 한 달도 채 남지 않았다. 남은 기간 약사회 집행부가 그간 사력을 다 해왔던 회무들이 용두사미로 끝나지 않도록 적극성을 발휘해 주길 기대한다.

[데일리팜=강혜경 기자] '잘 되는 약국, 잘 나가는 약사'가 되고 싶은 새내기 약사들에게 잘 나가는 선배가 건네는 조언은 어떤걸까. 약국체인 휴베이스(대표 김현익)가 따끈따끈한 면허를 손에 쥔 새내기 약사들을 대상으로 강의했다. 올해로 19년을 맞은 휴베이스 새내기 강의는 신규 약사들을 대상으로 한 여러 강의 중에서도 단연 인기 높은 강의다. 16일 휴베이스 본사에서 진행된 새내기 강의에는 김성일 휴베이스 고문을 비롯해 주종부 약사(휴베이스 다정약국), 허용성 약사(휴베이스 드림약국), 황조음 약사(휴베이스 매교베스트약국), 고기현 약사(스마힐 대표이사) 등이 '리얼파마시'를 주제로 강의에 나섰다. 이날 강의는 '처음부터 잘 되는 약국'을 운영한 약사들의 얘기가 아닌, 어려움을 극복하고 나만의 길을 개척해 나간 강사들의 얘기라는 데서 더 관심이 집중됐다. ◆"시련이 독? 시련은 약이다"= 올해 14년차 약사가 된 주종부 약사는 두 차례 시련을 기회로 만든 스토리를 소개했다. 주 약사는 "아동병원과 함께 2018년 100평 규모 약국을 개국했지만 2020년 코로나19 발병으로 병원이 폐업했고, 2020년 새로운 약국을 인수했지만 의원이 휴업에 들어가면서 '병원 처방에 의존하지 않는 약국을 만들어 보자'는 결심을 했다"면서 "울산 중구 태화동의 랜드마크가 되자는 결심으로 약국 경영에 매진하게 됐다"고 말했다. 첫 단계는 인테리어, 동선, 조명, 플랜테리어 같은 '하드웨어'와 약사·약국 홍보, 포스 시스템, 샘플링과 진열, 택, 압도적인 품목수, 직원 매뉴얼화 같은 '소프트웨어'였다. 그는 "랜드마크라고 할 때 저렴한 가격과 큰 평수로 압도하는 약국들이 많지만, 이제는 시대가 변했다. 고령층도 편의점과 마트에서 쇼핑을 하고, 매체를 보고 본인이 복용할 약을 선택하는 시대"라면서 "진정한 약국 경영은 다른 역국에서는 할 수 없는 특별한 경험을 제공하는 것"이라고 강조했다. 고객에게 다양한 선택에 대한 선택지를 주고, 전문가로서 고객 수준에 맞게 설명하는 것만으로도 특별한 경험이 될 수 있다는 것. 주 약사는 "이러한 노력 덕분에 객수가 2020년 4122명에서 2024년 8029명으로 2배 가량 증가했으며, 평균 객단가 역시 1만1068원에서 1만3910원으로 증가했다. 매년 7%의 성장을 목표로 하고 있다"면서 "일관성 있게 기본에 충실하고 방문 손님이 항상 만족하고 나가시게 최선을 다하자는 마음이 고객들에게도 통하고 있는 게 아닌가 싶다"고 전했다. 늦깍이 약사가 된 허용성 약사 역시 병의원 이전 이슈로 인해 처방이 1/3 토막 난 상황에서 위기를 기회로 만든 비법을 소개했다. 허 약사는 "열심히 늘렸다고 생각했던 매출이 내 능력이 아니었구나라는 걸 깨닫고 '공부를 해 능력을 키워야겠다'고 결심하게 됐다"면서 "특히 약사의 자긍심과 약국의 효용성에 대한 부분을 고민하다 보니 마음 가짐이 달라진 것 같다. 한 분 한 분에게 최선을 다하자는 마음으로 임하다 보니 객단가와 동시판매지수 데이터 역시 긍정적으로 변화하고 있는 것을 확인할 수 있었다"고 말했다. 이어 "고객과 커뮤니케이션하고 소통하는 능력을 키워야겠다는 생각은 지금도 계속하고 있다"면서 "어중간한 노력은 어필이 되지 않는다는 점을 늘 상기하며, 노력하고 있다"고 강조했다. 그는 "약국 성공의 4요소는 매출의 목표, 행복과 만족, 성장과 발전, 타인에게 미치는 긍정적 영향"이라며 "4요소를 모두 만족시키는 약사가 될 수 있도록 노력하고자 한다"고 설명했다. ◆왜 디지털 파마시인가= 김성일 고문은 '디지털 약국으로 단골 관리하기'에 대해 강연했다. 김 고문은 "디지털 기술이 없던 시대에도 선배 약사들은 본인만의 약국을 운영해 왔다. 하지만 시대가 변하고, 소비자들이 변하면서 약국 역시 디지털을 활용하지 않으면 고객 관리가 어려워지고 있다"면서 "변화하는 소비자들의 눈높이를 맞추기 위해서는 약사들 역시 디지털을 적극적으로 활용할 필요가 있다"고 주장했다. 그는 고객 관리의 처음과 끝은 '관계'라는 점을 강조하며, 자동문자전송시스템, 고객 메모 관리, SNS, 라벨, 휴어시스트를 통한 경영 비법을 열거했다. 김 고문은 "약사가 가진 능력을 업그레이드하고, 날개가 되어 줄 수 있는 것이 바로 디지털 도구들"이라며 "휴베이스에서는 회원 약국을 위한 디지털 도구를 지원하고 있으며, 앞으로도 개발할 계획"이라고 말했다. 황조음 약사는 약국 취업시 고려해야 할 사항들에 대해 소개했다. 황 약사는 "약장에 약이 다양하고 많아야 상담공부를 하고, 실전 경험을 쌓는 데 도움이 된다. 또 국장님의 상담 시스템이 세팅돼 있는 약국을 가야 보다 많은 것을 배울 수 있다"면서 "무엇보다도 기본기가 탄탄하게 갖춰져 있어야 환자들을 응대할 수 있다. 기본 OTC는 물론, 다빈도 약국 질문에 대해 공부하고, 기본기를 다지는 총론강의와 제품 강의 등을 듣는 것이 도움이 된다"고 조언했다. 그는 "환자에게 모르는 것은 솔직히 말하고 찾아보고, 파고들면 실력이 늘 수밖에 없다. 환자에게 두려움을 무릎쓰고 피드백을 질문하는 것 또한 매우 중요하다"며 "약사상담의 가치를 생생하게 경험하는 약사로 성장하길 기대한다"고 강의했다. 한편 올해 새내기 약사는 역대 최다인 2073명으로, 국시원은 지난 13일 약사국시 합격자를 발표한 바 있다.

[데일리팜=천승현 기자] 삼성바이오에피스의 골질환치료제 바이오시밀러 2종이 미국과 유럽 관문을 통과했다. 삼성바이오에피스는 미국 식품의약국(FDA)과 유럽 집행위원회(EC)로부터 골질환치료제 프롤리아와 엑스지바의 바이오시밀러 제품 2종의 품목허가를 각각 획득했다고 16일 밝혔다. 프롤리아와 엑스지바는 암젠이 개발한 바이오 의약품으로 주성분 데노수맙의 용량과 투약 주기를 달리해 개발한 제품이다. 프롤리아는 골다공증치료제로 사용되고 엑스지바는 골전이 환자 등의 골격계 증상 예방과 골거대세포종 치료제로 승인받았다. 지난해 프롤리아와 엑스지바의 글로벌 매출액은 총 65억 9900만 달러(약 9조7000억원)에 달했다. 삼성바이오에피스는 오리지널 의약품과 동일하게 적응증 별로 각각 품목 허가를 획득했다. 프롤리아 바이오시밀러는 미국에서 ‘오스포미브’, 유럽에서 ‘오보덴스’라는 제품명으로 허가받았다. 엑스지바 바이오시밀러는 미국과 유럽 동일하게 ‘엑스브릭’으로 승인받았다. 삼성바이오에피스는 미국에서 10종, 유럽에서 11종의 바이오시밀러 제품의 상업화에 성공했다. 삼성바이오에피스 관계자는 “앞으로도 다양한 질환 분야에서의 바이오시밀러 개발을 통해 전 세계 환자들의 의약품 미충족 수요를 해소할 수 있도록 지속 노력할 것”이라고 전했다.

[데일리팜=이정환 기자] 보건복지부가 '진료지원(PA) 간호사' 하위법령 제정을 위한 입법예고를 내달 중순 단행한다. PA 간호사 자격과 역할, 교육과정 운영기관 지정·평가 등 세부 사항을 규정하기 위해서다. 지난해 8월 간호법 제정안이 국회를 통과, 올해 6월 21일 시행을 앞둔 만큼 의료현장에서 PA 간호사 법제화를 놓고 혼란을 최소화하는 하위법령 제정이다. 보건복지부 박혜린 간호정책과장은 최근 전문기자협의회와 만나 이같이 설명했다. 제정 간호법은 PA 간호사에게 허용되는 업무 기준과 내용, 교육기관 운영기관 관련 업무, 병원급 의료기관의 기준·절차·요건 준수 사항 등을 복지부령으로 정하도록 했다. 박혜린 과장은 제정 간호법 시행에 맞춰 현장 의견을 수렴하는 등 하위법령 제정 작업을 진행해 왔다. 진료지원인력 업무는 PA 간호사가 할 수 있는 행위를 법령에 명기하는 포지티브 리스트 방식이다. PA 간호사 시범사업에서 허용한 업무 총 90여개 중 일반 간호업무로 판단된 40여개를 제외한 50여개 행위를 PA 업무로 제시한다는 게 복지부 계획이다. 복지부는 이후 의료현장이 판단을 필요로 하는 PA 업무가 추가로 생겼을 때 이를 결정하는 별도 심의위원회를 두는 방안도 검토중이다. 제정 간호법 시행과 함께 PA 간호사 하위법령이 제정되면 의료현장에서 PA 간호사가 허용된 의료행위를 이행하는 것은 무면허 의료행위가 아니게 된다. 쟁점은 PA 간호사 자격을 어떻게 부여할지, 기존 PA 간호사를 제정 법령에 맞는 기준에 어떻게 흡수시킬지 여부다. 박 과장은 "기본적으로 이미 병원에서 활동해 온 PA 간호사는 일정 기준을 충족하면 PA 인력으로 전환하고 향후 새로운 진료지원 인력은 별도 교육체계를 마련해 양성하는 방향으로 추진한다"며 "일정기간 PA 임상경험을 가진 경우 조건을 만족하면 전환하는 방식을 검토중"이라고 설명했다. 박 과장은 "제도 초기에는 3년 등 활동 이력을 채우지 못하더라도 PA 업무를 볼 수 있도록 불이익을 최소화 할 것"이라며 "신규 PA 육성은 법령이 정한 PA 업무 수행이 가능한 내용으로 별도 교육체계를 만들어 운영한다"고 부연했다.