국내 제약산업이 나아가야 할 방향성은 뭘까. 바로 글로벌 진출과 신약개발이다. 오픈 이노베이션과 콜라보레이션은 이에 대한 실행 전략으로 압축될 수 있다. 데일리팜은 국내 제약산업 오픈 이노베이션 현주와 목표점을 찾는 '신년특집-오픈 이노베이션 생태계 조성을 위한 방안(2015. 12. 9/진행 가인호 기자)'을 주제로 대담을 진행했다. 패널로는 브릿지바이오 이정규 대표, 한올바이오파마 박승국 사장, 지엘팜텍 왕훈식 대표 등 국내 바이오 전문가 3인이 참석했다. 이들 전문가 3인은 국내 제약사의 글로벌 진출과 신약개발은 더 이상 선택이 아닌 필수라고 입을 모았다. 특히 이들은 '한미약품 기술수출 쾌거'를 실례로 들었다. 이정규 대표는 '글로벌에서 먹히는 기술 개발', 박승국 사장은 '제제, 신물질, 세포, 유전자, 항체 기술을 막라한 도전' 그리고 왕훈식 대표는 '상업적으로 연결된 실효성 있는 기술'을 유효 목표점으로 꼽았다. 효율적 오픈이노베이션에 대한 입장은 기본기의 충실함을 들었지만 국내 현실을 반영한다면 결코 쉽지 않은 산이다. 이정규 대표는 "특허기간과 특허절벽, 빠른 기술변화와 자본의 개입은 오픈 이노베이션을 가속화 시키는 재료"로 평가하면서 "오픈 이노베이션은 글로벌 진출과 신약개발을 위한 필수불가결적 요소"라고 말했다. 박승국 사장은 "한국적 오픈 이노베이션의 기본은 아카데미아와 연계된 연구개발"이라며 "임상3상 또는 제품화 단계 보다는 중간단계에서의 라이센싱 전략이 유효할 것"으로 내다봤다. 그렇다면 국내 제약사들의 오픈 이노베이션은 왜 늦어졌을까. 복합적인 문제가 얽혀있지만 전문가 3인은 '기술 매매에 대한 인식 부재' '제제기술에 국한된 제약 생태계' '경험적 사례와 실천력 그리고 사령탑의 마인드 부족과 실무 인력 부족' 등을 들었다. 다음은 이정규·왕훈식·박승국 대표와의 대담 내용이다. [가인호 기자] 우리나라, 케미칼을 넘어 바이오로 가고 있나? [박승국 사장] 제약산업은 혁신을 통해서 계속 부가가치를 창조하는 산업이기 때문에 현재를 위한 것과 미래를 위한 준비가 동시에 이뤄지고 있다. 그런 과정들이 활발하다. 바이오하는 사람 입장에서는…. [이정규 대표] 본격적인 토론을 하기 전에, 해외에서는 바이오제약을 같이 묶는다. 바이오파마라 부른다. 상징적인 것이 길리어드가 바이오벤처로 들어와서 15년 만에 시가총액 글로벌 1위가 되느냐 마느냐에 관심이 쏠려 있을 정도다. 재밌게도 한미가 영업이 아닌 R&D로 국내 제약업계 1위를 보이고 있다. 미국과 한국 모두 변곡점을 지나고 있다고 생각한다. [왕훈식 대표] 바이오물질을 포함하면 10년 후에 먹힐 것이나 아니냐가 중요하다. 전반적으로 20년까지 트렌드가 왔다. 우리가 어떻게 하느냐를 봐야 하는 것은 맞다. 결국 바이오든 케미칼이든 환자, 의사 약사 프랙터들이 진짜 원하는 것이 뭐냐에 따라 바뀌는 것이라 본다. 다행히 지난 20년까지 나왔던 바이오 프로덕트들이 그런 니즈를 충족시켜왔던 것이라 본다. 그것은 어떤 의약품이든 중요하지 않다고 본다. 판단하기 어렵다. [가 기자] 국내 제약산업의 유망기술, 국내 업체 중심으로 설명한다면? [이 대표] 가장 떠오르는 기술은, '글로벌'이라고 본다. 그동안 순수한 내수산업에서 자의반 타의반 생존을 위한 고생을 많이 했다. 바이오벤처가 생기고 관심 받은 게 2001년이니까 지금까지 오는데 15년을 버텨왔다. 그래서 국내 코스닥에서 어떻게 살아남고 시장에서 어떻게 매출을 내느냐에 초점이 맞춰져 왔다. 한미가 근데 영업이 아닌 R&D 매출로 스몰 몰리큘이건, 안티바디건 지금 그 한계를 넘었다. 과연 특정 기술이 좋느냐 보다는, 국내에서 어떤 회사가 글로벌에서 먹히는 기술을 만드느냐가 중요하다. [박 사장] 여러 성공모델이 있다. 한미도 있고 다른 모델도 있다. 지나치게 한 쪽으로만 쏠려 있는 것은 맞지 않다. 지금 이정규 대표의 말에 공감 가는 것이 그간 우리 기술들이 글로벌에서 통할 수 있겠느냐에 대해 사례도 없었고 자신감도 없었다. 메디톡스가 했던 것이 제제쪽이고, 신물질을 한미가 한 것이다. 개량기술 또는 어떤 기술이든, 새로운 가치를 낼 수 있는 기술이라면 글로벌로 통할 수 있다. 항체기술 좋고, 세포, 유전자 모두 다 좋다. 그래도 통해야 한다. [왕 대표] 뭐가 유망할까는 회사를 운영하다보니 고민 안 할 수 는 없다. 근데 기술에 포커스를 맞출 것이냐, 이건 의문이 드는 부분도 있다. 기술 열심히 팠는데 상업적으로 연결이 안 되면 사실 어렵다. 현장의 니즈를 잘 찾아내야 한다. 솔직히 나는 우리나라 신약 안 될 줄 알았다. 글로벌에서 관심을 가질 만한 아이템이 나올 것이냐 이거에 대한 의문이 있었다. 방식이 어떻든 사례가 나온 것은 고무적이다. 그런데 그것만 보고 갈 것이냐 이건 또 다른 고민이다. [가 기자] 오픈이노베이션을 통한 R&D의 필요성은? [박 사장] 처음부터 끝까지 끌고 가는 것이 효율성이 좋다고 봤었다. 그 나머지 부분이 중요하다. 그래서 더 오픈이노베이션으로 잘 조직되는 것이 필요하다고 본다. 더 효율적이고 좋은 방향이라 얘기되고 있는 것이다. 그래서 한올도 우리는 미들 디벨로퍼의 포지션을 갖자가 슬로건이 됐다. 대학에서 하는 것들을 가져다 일정 단계까지 진행된 다음에 그다음 페이즈를 넘기고 하는 것이다. 그렇게 해야 한올도 신약 연구를 할 수 있다. 우리는 끝까지 가져갈 역량은 없다. [왕 대표] 수요가 있으니까 필요가 수요를 낳는다. 박 대표 말에 기본적으로 동의하는데 차이가 있다면 우리는 기술을 팔아왔다. 200~300건의 기술을 거래했다. 기본적으로 대한민국 500개 제약사중 어디가 우리 것을 할지 모른다. 그래서 가장 다수가 관심을 갖을 만한 아이템을 찾는데 주력할 수밖에 없다. 차이가 있는 점은 시간이 좀 지나서 웬만한 제약사는 우리보다 더 기술개발을 더 잘한다. 그래서 잘하는 것으로 모으는 방향이 많다고 본다. 그나마 자원이 부족한 우리나라가 택할 수 있는 것이 맞다고 본다. [이 대표] 절대적으로 필요하다. 개방형 혁신 '상생'이다. 우리말로, 분야는 좀 다르지만 다른 산업 보면 정치쪽은 제일 잘됐을 때가 춘추전국시대다. 절대강자가 없고 새로운 무기가 많이 나왔다. 제약바이오도 똑같다. 우리가 흔히 말하는 바이오라는 기술은 빠르게 변하고 있다. 그래서 어디서 누가 강자가 될 지도 모른다. 전 세계의 자본 캐피탈리스트, 자본주의에 물든 이들이 늘어간다. 중국, 인도의 연구자들이 제약, 바이오에 뛰어들기 시작했다. 한국도 그렇고, 과거 영미, 일본에 국한됐던 게 이제 세계적으로 퍼지고 있다. 지역적인 소스가 많다는 얘기다. 글로벌하게 새로운 이노베이션을 갖고 20년이라는 특허 기간 내 최고의 가치를 창출하려면 결국은 모든 사람들이 절대 강자가 될 수 없기에 협력이 필요하다. [가 기자] 왜 국내는 아직까지 오픈이노베이션이 활성화되지 않았나? [왕 대표] 기술을 파는 업을 해 왔던 입장에서, 2000년 초반에 기술을 국내 제약사한테 판다는 것은 많이들 싫어하더라. 케미칼은 몰라도 바이오는 더 심했다. 참 열심히 해오던 과정에 기종에 잘나가던 자동차 아이티 업종이 잘 해왔긴 했는데(하청 방식) 여튼 잘했다. 우리는 그때 의약분업 되면서 웬만한 제약사들이 연구개발 기능과 구조/역량이 높다거나 인력이 충분하지 않았다. 어쩔 수 없이 성장하려다보니, 우리는 없고 밖에서 갖고 있는 것을 돈 주고 사오게 됐다. 여전히 상위랭커의 일부 회사들은 자사의 연구개발 조직이 있기에, 눈치도 봐야하고 그들이 잉여로 취급받을 수 있기에 조심스러워 하는 부분이 있다. 우리의 고객군의 탑10이 됐을 정도다 지금은 많이 좋아졌다. 우리가 잘하는 것이 있고 저쪽이 잘하는 것이 분명히 있다. [박 사장] 신약부분에 있어 어려운 것이 사실이다. 특히 국내사간 협업이 어려운 것도 맞다. 사실 제제기술 같고 국내 사업한다. 그럼 얼마나 할 수 있을지 가치가 예상이 된다. 그런데 신약은 글로벌 겨냥인데 글로벌 역량이 없다. 그럼 내수로 보니까 갭이 생긴다. 그래서 국내 작은 기업은 해외로 나가서 팔아야 하는데, 역량이 딸린다. 돈도 없고 데이터에 대한 편견도 있다. 중요한 것은, 가치평가에 대한 평가가 서로경험이 없다보니까 차이가 난다. 거래할 때 이 부분이 문제가 된다. 어떤 기술, 물질에 대한 적절한 가치 평가가 필요하다. [이 대표] 사실 조직이라는 것이, 한 회사지만 그 조직 내에는 여러 계층이 있다. 근데 오픈이노베이션은 담당자가 없다. 둘째는 외부에서 도입해 오는 것에 대한 인센티브가 상당히 적었다. 먼 얘기지만 엘지에서 팩티브 라이센스 아웃했을 때, 그때는 팩티브 개발팀에 낄려고 GSK 사람들이 엄청 그랬다. 내부 외부를 가리지 않는 인센티브가 지급됐었다. 만약 다이아몬드를 팔아 본 사람이 길거리에서 반짝거리는 게 있으면 주인이 두배 세배를 불러도 살 거다. 그런데 그걸 밭으로만 보면 그게 가격이 안된다. 국내사가 가져오더라도 수익을 낼 터전인 내수시장이 다였다. 이 정도에서 마케팅 안하고 기술이전 만해도 이정도 수익이 나는구나, 이 포인트가 이제 필요하다. 실제 그런 움직임이 일고 있다. 식견과 자신감, 이것이 필요하다. [가 기자] 빅파마와 한국제약기업 오픈이노베이션의 차이점은? [이 대표] 초딩과 대딩을 비교하면 안 된다. 87년도 물질특허가 나온 이후 생존을 위한 싸움을 해 와서 이제야 눈을 뜨고 있는 것이다. 해외는 굉장히 긴 시간을 해 왔다. 해외 사례를 두고 배운다는 차원에서 말해보면, 국내사들이 빨리 글로벌 시장으로 눈을 돌리는게 중요하다는 생각이 많이 든다. 글로벌 언맷니즈를 보고 마켓을 본다. 그들은 좀 더 나가면 중국 동남아였다. 둘째는 조직에서 오픈이노베이션의 책임자 문제가 있다. 해외 컨퍼런스를 가보면 미국의 바이오제약사의 오픈이노베이션 책임은 CEO레벨에서 지고 있다. 사병들이 땅도 파고 다해야된다. 장군들은 전 부대를 다 다닌다. 그래서 장군이 잘 알아야 한다. 실례로 보면 제이피모건, 빅파마 CSO ,CEO가 다 온다. 이 세상이 어떻게 변하고 있는지 현상에서 본다. 근데 과차장 부장이간다 우리나라는. 많이 가야 임원급 이사 정도다. 실무보다는 책임자가 가야 한다. 오픈이노베이션은 액티비티가 아니라 철학이다. 결국 CEO레벨에서 활발하게 움직여 줘야지만 된다. 올렸다가 짤리면 어쩌나, 이런 걱정이 없어야 한다. 가능하면 최고 경영자가 가야 한다. 필드에서 그들이 돌아다녀줘야 한다. [박 사장] 다국적사와 국내 상위사, 역량 차이에서 오는 결과가 있다. 빅파마는 글로벌 사업을 하기 위한 아이템을 찾는다. 아직 우리나라가 선진국에서 영업하거나 할 수 있는 레벨은 아니라고 본다. 최근에 한미 사례같은 경우에 기술로 나갈 수 있다 라는 것을 보여줬기 때문에 최종 제품이 아니더라도, 그 같은 사례가 나온 것이 중요하다. [왕 대표] 상당한 권한을 갖고 있는 자로서의 전담 조직이 있더라. 상위사랑 일을 한다고 하면 그들은 소통채널이 90프로 이상이 개발본부 담당임원이 된다. 그들이 하고 있는 일이 정말 많다. 근데 허가, 과제, 매니지, 대관, 약가 등 이 일의 조직을 다하면서 그중 하나의 일로 우리를 대한다. 그래서 속도도 느리고, 올렸다가 거부/반려되면 또 한소리 듣고 나오고 이런다. 잘하고 하는데 보면 확실히 권한이 센 사람이 편하다. MSD 같은 데는 그들이 찾아내는 것이 그들의 책무고 임무다. 만날 그것만 하는 조직이 있는데, 당연히 차이가 난다고 본다. 권한도 작고, 한계가 있다. [가 기자] 정부의 지원에 관한 생각은? [왕 대표] 복지부 안에 보건산업정책국이 있는데, 당시 제약산업 육성펀드를 조성했다. 관계자에 따르면(200억) 그때도 복지부 내부를 설득하기가 너무 어려웠다고 한다. 복지부는 헬스케어 산업을 복지로 보지, 산업이라고 보지 않는다는 얘기다. 펀드에 굉장히 박했던 것으로 기억된다. 여튼 다행이 펀드가 형성이 됐다. 아쉬운 것은 바이오제약 키우고 싶으면 펀드가 따 찢어져있는(미래부, 기재부) 것을 다 모아서 하나의 컨트롤타워를 세워야 한다. 정부에 전담자가 있어야 한다. [박 사장] 제약회사를 경영하면서 많이 느끼는 것은 결국 약가다. 기업은 결국 개발하고 벌고 하는 순환과정을 봐야한다. 현재는 신약 외에 국내에서 소득을 얻기가 너무 어렵다. 기술개발을 했다해도 통로가 적다는 것이다. 그것이 펀드나 연구비 지원도 좋지만, 약가정책에 있어서 좀 더 새로운 전환이 필요하다고 본다. 선순환 과정을 통해 의약산업도 나가야 한다. [이 대표] 다른 업종에 있는 이들과 좀 다른 부분이 있는데, 허가관련 규제를 정부가 더 강화해야 한다. 그간 국내사들이 해외 미국, 일본에 비해 허가가 너무 쉽다. 그래서 그 수준에 맞게 일을 했다. 미국가면 다 다시 해야 한다. 업체들은 힘들겠지만 허약한 아이를 키우는 것보다 강하게 키우는 것이 중요하다. 최소한 유럽수준의 허가 기준을 강화해서 국내사들이 연구 없이 허가 자체가 어렵게 만들어야 한다. 약가는 보험과 관련된 것이다. 하나 올리면 하나를 낮춰야 한다. 그래서 제네릭은 더 깎고…. 이노베이션에 가치를 줘야 한다. 이노베이션 해야 먹고살면 다 하게 된다. 신약은 높이고 제네릭은 더 낮춰야 된다. 허가기준은 정말 중요하다. [박 사장] 국내 의약품 허가기준 강화는 동의하는데, 플랙서블리티가 필요하다. 신약은 임상 프로토콜도 어떤 상황에든 변형되서 적용될 수 있다. 효율적인 부분이 필요하다. 1상을 정상인만 대상으로 해야 한다. 근데 똑같은 것 같고 미국 FDA랑 얘기하면 다른 부분도 있다. 플랙서블리티가 없는 부분은 비효율적이다. [이 대표] 식약처를 슈퍼맨으로 만들면 안 된다. 해외 업체들도 국내에서 임상을 많이 하고 있다. 심사관은 근데 제한돼 있다. 근데 하나 잘못하면 엄청 두드려 맞는다. 언론 국회한테. 식약처의 심사관 인원을 늘려줘서 그들이 과학적으로 검토할 수 있도록 도와줘야한다. 밤샘은 하되 잘해라. 이건 아니다. 미국에서는 유저액트피 라고해서 신약의 여러 형태의 서류를 낼 때 심사료를 더 받게 했다. 심사관들의 과학적 수준이 높아지면 오히려 업체들한테 도움이 된다. 1상에 경직적인 것은 안전성 때문인데, 안전성을 확인할 수 있는 툴을 갖고 있기 때문에 미국이 가능한 것이다. [왕 대표] 유저피를 식약처에서 하려고 했는데 기재부 반대로 통과가 안됐다. 고급 인력들이 식약처서 일하게 해줘야 우리도 편해지는 것이 맞다. 공무원 숫자 늘리기가 근데 쉽지 않다. 모 회사가 글로벌 임상하는데 한국 식약처가 제일어렵다고 하더라. 그러면 이렇게 하면 어떨까하고 가이드를 받아야하는데, 해석만 하고 끝이라 이게 아쉽다. [가 기자] 국내사와 벤처가 효과적으로 어떻게 협력해야 될까? [이 대표] 오픈이노베이션을 위해서는 나의 장단점을 알고 상대가 원하는 점을 알아야 한다. 결국 커뮤니케이션이다. 국내 벤처, 제약사, 투자가들 전체를 아우르는 커뮤니케이션 플랫폼이 조금씩 생겨나고 있다. 최근에 연대, 고대 의대들에서 이런 역할들을 해가고 있다. 이런 게 학교별로가 아니라, 국내 전체 바이오 쪽에서 이루어지면 좋겠다. 행사를 주최하는 기관의 주무부처가 어디냐에 따라서 행사도 쪼개져있다. 국내 파트너링 관련된 행사를 하나 좀 크게 해서 해외업체가 오더라도 할 수 있게 대규모 행사가 필요하다. 한국 내에서 국내외 커뮤니케이션 플랫폼이 필요하다. [박 사장] 국내기업들, 대학들, 연구소간 협업이 되기 위해서 기본적으로 국내 제약사들의 인식 변화가 필요하다. 그리고 현재 얼마간 진행되고 있다고 생각한다. 상위사들이 확실히 투자가 늘었다. 그런데, 더 촉진하기 위해서 우리가 범부처 사업단같이 운영하는데, 사업단을 발족하는 것이 어떤가, 라는 생각을 한다. 거기에는 학계, 산업, 정부가 다 참여하고 거기서 좋으면 정부지원도 받고 거래도 이뤄지면 어떨까 싶다. [왕 대표] 여전히 제약사들이 이걸 안 해도 제약/바이로 했을 때 일명 쇠퇴기. 아직 먹고 사는데 문제가 없어 보인다. 그게 어렵다고 하는 절박감이 있으면 합시다 하는 게 아니라 알아서 막 페어도 만들고 텍페어 만들고 했을 것이다. 조금 더 조정이 되는 시간이 필요하지 않을까 한다. [이 대표] 자세히 보면 근데, 과거 5, 6년 동안 국내업계의 해외 매출비중이 늘고 있다. 오픈이노베이션과 관련해서 하나 더 말하자면, 국내 학교, 초기 벤처들의 기술을 볼 때 국내 제약사분들은 그간 흔히 말하는 기술 패키지를 볼 때 해외 제약사 것을 봐서 완성도가 높은걸 많이 봤다. 근데 국내의 정부연구비 가져다 만든 거 보면 좀 엉성하다 당연히. 근데 거기 에센스가 있느냐를 봤으면 한다. 쉽게 말해 본인 가난했을 때를 좀 보면 한다. 사실 국내사들이 벤처랑 협력하는 건수보다 외국이랑 하는 건수가 더 많다. 해외 벤처나 제약사는 초기에 옥석을 가릴 줄 안다. 우리가 펌핑아웃 할 수 있을지를 보는 거다. 국내사는 초기에 봐도 핸들링할 능력이 없다고 생각해서 초기 개입을 꺼리는 것이다. 해외 쪽은 훨씬 더 일찍 여러 가지 형태로 개입을 하고 있다. 해외하고 더 많이 하면 국내사들이 또 위기감을 느끼고 더 할 거다. [가 기자] 국내 오픈이노베이션 성공사례, 해외 오픈이노베이션 성공사례는? [왕 대표] 롤모델을 찾으려는 취지는 아닌데, 지엘팜텍 CFO가 요즘은 자동차가 전자제품 같다"라고 말한 적이 있다. 자동차는 잘 굴러가면 되는데, 어느 순간 자동차는 그 안에서 많은 것을 즐길 수 있는 공간으로 바뀌어 갔다. 우리나라가 아이티강국인데 여기를 선두하지 못해 아쉬웠다. 새로운 몰리큘 찾아내는 것이 중요한데, 효과가 얼마나 좋냐 부작용이 얼마나 감소했냐, 이게 허가기관에서는 메인 포커스다. 근데 상업적부분에서는 여기에 무언가를 얹을 수 있는 다른 플레이어가 필요하다. 아직 글로벌로 많이 나와 있지 않다. 우리나라가 더 늦기 전에 이런 걸 해야 한다고 본다. [이 대표] 결과보다 과정을 한번 봐보자. 엘지에서 바로 해외협력 이쪽 업무를 했다. 바이오벤처도 하고. 어쩔 수 없이 팔기 위한 이벤트에 많이 참여했다. 2003년, 그때 한미가 팀을 짜서 파트너링 미팅에 꾸준히 나왔다. 당시 크리스털지노믹스도 그랬다. 한미가 왜 성공했느냐 보면…. 수요자의 니즈를 잘 알려면 예비고사를 봐야한다. 계속 접촉하고 미팅에 나오고 직접 성패를 봐야한다. 다른 사람들과의 커뮤니케이션이다. 중요하다. 보인 것을 노출은 하지 않고 인정만 해주길 바란다. 아주 힘든 얘기다. 특허로 보호된 범위 내에서 이야기를 통해서 어떻게 벨류를 키울지에 대한 고민이 필요하다. 왜 국내사들이 안사 가느냐? 이거만 보고 얘기하면 안 된다. 인벤터들이 가릴 것은 가리더라도 수요자들의 니즈를 보려는 노력도 필요하다. [가 기자] 우리는 왜 JP모건컨퍼런스 같은 IR이 안되나? [이 대표] 모건은 여기서 돈을 버는 것이 하나도 없다. 오히려 불러다가 회사들이 PR하는거다. 그러다보니 협력을 하게 되는 거다. 모건 입장에서 볼 때 잡상인이다. 많이 모여서 협력을 하니까 더 모건만 보고 그 장을 마련해주니까 위상이 올라가는 거다. 국내도 이런 플랫폼이 있는데, 주관 부처에 따라 또 쪼개져있다. 제약협회면 복지부, 제약회사들. 기재부면 벤처, 산자들. 이런 식이다. 그러면 안 된다. 다 모여서 정말 커뮤니케이션만을 위해서 해야 한다. 미디어와 증권사가 협력을 하는 게 제일 좋다고 본다. [왕 대표] 사람들이 별로 안 궁금해 한다. 삼성이 얼마나 잘나갈지는 궁금한데 제약바이오산업이 궁금하진 않다. 벤처캐피탈이 있다. 이들이 엄청 투자를 해준다. 그렇다면 이들이 어떤 일들을 하고 있고 어떤 가치를 만들어 낼 수 있는지를 봐야 한다. 한국투자파트너스, 미래에셋 등 투자자들이 이미 연합이 돼 있어서 사고팔고 하는데, 그런 정보를 대중들에게 공개하는 장을 마련하는 것도 필요하다. 이들의 정보를 그대로 노출해줄 필요가 있는데 정보가 제한적이다. 법인들도 공유가 클리어하지 않다. 피해자를 만드는 것이 두렵다기 보다 솔직하면 더 신뢰가 쌓일 수도 있다. 그래서 그런 자리에서 기관투자자, 일반투자자들에게 정보가 알려져야 한다. 일반 대중은 지금 별 관심이 없어 보인다.