" 아마릴 페밀리 성장을 바탕으로 올해 17% 늘어난 2.830억원을 반드시 달성한다." 한독약품 고양명 사장은 데일리팜과의 신년 인터뷰에서 "영업·마케팅 조직정비를 통해 얻은 시너지를 바탕으로 작년 순수 의약품 부문은 7% 성장을 달성했다"며 "아마릴 제네릭 출현 이후의 고전을 ??고 성장기반을 닦았다는 점에서 올 해는 실적 측면에서의 턴 어라운드를 달성할 것"이라고 말했다. "앞이 보인다"고 강조한 고 사장은 아마릴 페밀리가 476억원을, 트리테이스가 220억원을, 테베텐이 150억원을, 무노발이 94억원을 달성했다고 설명했다. 특히 "신약 위주 파이프 라인을 유지하면서 독자적인 신제품을 어떻게 확보할 것이냐에 초점을 맞출 것"이라며 천식치료제 알베스코, 당뇨병치료제 등을 비롯해 라이센싱 도입을 통해 신약을 발매하겠다고 설명했다. 또 금연치료제와 성인용 정장제 시장에 참여하며 알레그라-D를 알러지성 비염시장에 자리매김할 수 있도록 노력하겠다는 뜻도 밝혔다. 영업사원 때부터 거의 대부분 목표대비 100%를 달성했다는 고 사장은 "최근 2~3년간 100%를 못했는데 올 해부터는 직원들과 합심해 반드시 100%를 달성하겠다"고 강조했다. 그는 또 "(준비된 대로) 밟으면 된다"고 말해 자신감을 드러 내기도 했다. 다음은 고 사장과의 일문일답. ◆당뇨약 아마릴의 제네릭 출현 이후 한독약품이 고전한 것이 사실이다. 2006년 경영성과와 의미를 설명해달라. 말한대로 2004년부터 힘들어지기 시작해 2005년(매출 2,345억원)에는 마이너스 성장했다. 2006년에도 직전해에 비해 소폭 성장한 2,407억원을 달성하는데 그쳤지만 성장기반을 다졌다는 측면에서 평가할 수 있다. 특히 시약부문을 제외한 순수 의약품 측면에서만 볼때 7%대 성장을 달성했다. 독자경영 원년이었던 2006년은 한독 입장에서 '터닝 포인트'인 셈이다. ◆터닝 포인트는 결국 변화를 의미한다. 작년 한 해 동안 한독은 어떤 점이 어떻게 변했나. 사노피-아벤티스와 경영을 분리하면서 직원들의 이동이 있었다. 조직안정을 최우선 순위에 두고 변화를 꾀했다. 우선 3개 체제로 운영되던 기존 영업·마케팅 라인을 품목군 특성을 반영해 5개로 세분화했다. 지방에는 규모가 있는 10개 도시에 조직을 배치했고 이는 순환기·고혈압·당뇨 등 주력품목 라인과 기타라인으로 나눠 활동하도록 했다. 이같은 조직정비와 동시에 직원 교육활동도 강화했다. 영업의 효율화와 현장에서 접할 수 있는 '반대'를 극복할 수 있는 교육에 치중했다. 한독이 그동안 보여준 신사적인 면을 유지하되 근성을 키워 실천하는 직원을 만들었다. 영업은 프로모션이 아니라 태도다. 한독 정신을 용광로에 넣어 이끌어내는데 집중했고 일정부분 성과를 거뒀다. "이제는 앞이 보인다"는게 솔직한 심정이다. 조직 시너지를 갖췄고 새로운 한독을 만들 수 있는 기반도 충분히 다졌다. ◆앞이 보인다는 말로 이전의 상황을 짐작할 수 있을 것 같다. 아마릴 제네릭이 나온 이후 부정적인 보고들이 현장에서 계속 올라왔다. 2005년 하반기 워크숍을 갔더니 직원들은 시장을 50% 이상 뺏길 거라는 생각을 갖고 있었다. 실제로는 40% 뺏겼는데 사노피와의 합병과정에서 나타난 혼란도 한 몫 했을 것으로 본다. "내가 팔던 제품이고 내 아들 같은 품목인데, 이럴 수 있나"는 생각이 들었다. 나 부터 우선 한독으로 적을 바꿨다. (합병 당시 직원들은 사노피와 한독을 선택할 수 있었고 실제 상당수가 사노피로 이동했다고 한다.) 신입사원을 뽑아 앞서 말한 교육을 했고 이제 그들이 제 역할을 보여줄 역량을 갖췄다. 이를 바탕으로 아마릴 페밀리는 476억원의 매출을, 트리테이스는 220억원을, 테베텐이 150억원을, 무노발이 94억원을 달성했으며 70억원까지 떨어졌던 훼스탈은 다시 100억원을 돌파했다. 특히 작년 11월 발매한 폐동맥 고혈압약 트라클리어는 출시 2개월만에 전국 40개 병원에 랜딩부터 코딩까지 완료됐으며 실제 매출도 일어나는 성과를 거뒀다. ◆아마릴이나 트리테이스 같은 주력품목의 시장방어 전략은 무엇인가. 시장은 결코 줄어든 게 아니다. 당뇨나 고혈압 시장은 계속해서 늘고 있다. 중요한 것은 직원들의 마인드다. 포기하지만 않으면 오리지날 시장은 2~3년내 다시 찍고 올라오게 돼 있다. 포기하면 제품은 죽지만 자신감을 유지하고 계속해서 도전한다면 문제될 게 없다. 아마릴은 복합제 전략이 주효했다. 아마릴M은 70억원을 달성했고 올해는 100% 성장시킬 자신이 있다. 작년에 대부분 병원에 리스팅 시켰기 때문에 충분히 기대할 수 있는 수치다. 특히 아마릴은 의원 시장을 많이 뺏겼는데 생동시험 파문이 나면서 일정부분 복구되는 현상이 나타났다. 아마릴M이 아마릴 시장의 30% 정도를 대체하는 방향으로 갈 것 같다. ◆올 해 영업·마케팅의 주요 정책을 소개해달라. 특별한 변화는 없다. 한국적 특성인 인본주의를 기반으로 다국적사와의 공조를 통해 얻은 비즈니스 룰을 철저히 지키는 한독만의 문화를 지켜나간다. 독자경영을 선언했다고 국내사들처럼 메가 포스(mega force) 전략을 택할 이유는 없다. 포텐셜있는 고객을 대상으로 제대로 영업·마케팅을 구사하는 것이 우리의 방향이다. 한독의 영업전략은 원칙을 지키는 것이다. 예를들어 도매%도 일관되게 유지하기 때문에 별도의 영업회의가 필요없다. 정해진 원칙대로 검토만 하면 된다. ◆품목별 세부정책과 올해 신제품 계획도 구체적으로 알려달라. 아마릴, 트리테이스는 당뇨, 순환기계 시장에서의 리더십 유지가 목표다. 테베텐, 트리아핀, 케타스는 성장에 초점을 두고 자트랄은 전립선시장에서의 도전적 위치 확보에 주력한다. 또 가티플로 점안액은 신규 참여한 안과시장 개척을, 트라클리어는 고혈압 틈새시장에서 메디칼 니드를 충족시킬 계획이다. 일반약인 훼스탈플러스와 미야리산아이지에이는 브랜드 인지도 배가에 주력하고 이중 미야리산의 경우 페밀리 제품의 시장 확대전략을 집중 구사할 방침이다. 신약 위주 파이프 라인을 유지하면서 독자적인 신제품을 어떻게 확보할 것이냐에 초점을 맞출 것 같다. 우선 천식치료제인 알베스코의 프리마케팅과 당뇨병치료제와 라이센싱 협의중인 바이오 신약 발매도 계획하고 있다. 일반약으로는 금연치료제와 성인용 정장제 시장에 참여할 방침이며 알레그라-D를 알러지성 비염시장에 자리매김할 수 있도록 노력할 예정이다. 이를통해 2,780억원을 달성하겠다는 것이 올해 목표다. ◆약업환경이 변하면서 제약업계에 위기의식이 고조되고 있다. 영업·마케팅 측면에서 국내사들이 택할 수 있는 생존전략은 무엇이라 생각하나. 가격위주 프로모션에 위기가 닥칠 수 있지만 올해에는 국내업계의 관행이 더 나빠질 우려도 있다. 보험약가를 깎는 것이 정부정책인 만큼 직원 전문성 강화와 태도교정을 통해 영업 효율화를 추구하는 것이 급선무다. 제네릭이 아무리 파워를 발휘한다해도 오리지날은 시장의 50%를 유지한다. 시장변화를 잘 살펴보면 오리지날은 그대로 있고 제네릭 업체들만 자리바꿈한다는 것을 알 수 있다. 세계시장을 겨냥한 품목전략을 국내업체들이 세워야 한다. 이 과정에서 국내사들이 혼란을 겪을 수 있다. 오리지날과 제네릭은 파는 방식이 다르기 때문이다. 오리지날-제네릭을 병립하는 문제는 그 만큼 어려운 것이다. 이런 점을 잘 살펴야 한다. 앞으로 개발될 블록버스터 약물이 그렇게 많지 않다는 점도 유념해야 한다. 결국 있는 제품을 더 키우는 것이 무엇보다 중요하다. 생각을 바꾸면 시장은 있다. ◆영업사원으로 시작해 최고 경영자의 위치까지 올랐다. 후배 영업사원들로부터 어떤 평가를 받고 싶나. 나는 직장생활을 하며 행복을 다 누린 사람이다. 후배들에게 열심히 하면 이렇게 될 수 있다는 모범을 보여주고 싶다. 기업 발전을 위해 사심없이 일한 사람으로 기억되고 싶기도 하다. 영업사원일때부터 사장을 맡기 전까지 목표대비 거의 100%를 달성했고 최단·초고속 승진을 했었다. 그런데 최근 2~3년내 100%를 못했다. 직원과 합심해서 올해부터는 꼭 100%를 하고 싶다. 이대로 밟는 일만 남았다.