[칼럼] 삼성전자 사례로 본 신약 오픈 이노베이션

안드로이드 운영체제(OS) 개발자이자 안드로이드사 창업자인 앤디 루빈(Andy Rubin)은 2004년 삼성전자를 직접 방문해 자기 회사를 인수·합병(M&A)해 달라고 간청했다. 당시 2000명의 연구원을 거느린 삼성전자는 8명이 전부인 안드로이드사의 제안을 거절했다. 전형적인 NIH(Not Invented Here) 신드롬이었을지 모른다. 이 신드롬은 직접 개발하지 않은 기술에 대한 배타적 태도를 일컫는 용어다. 안드로이드사는 어떻게 되었나. 삼성전자서 거절 당한 앤디 루빈은 구글을 찾아갔고, 구글은 2005년 5000만 달러에 안드로이드를 인수합병했다. 그 기술은 구글에 의해 모바일, 태블릿 전용 운영체제로 개발돼 모바일 OS 중 가장 많이 사용되는 상품이 됐다. LG전자도 2007년 중반, 구글의 세계 최초 안드로이드폰 제작에 관한 제안을 받았으나 거절했다. 결국, 대만 휴대폰 제조사인 HTC가 세계 처음으로 안드로이드폰을 출시했다.

국내 제약산업계에 오픈 이노베이션(Open Innovation)이 각광받기 시작했다. 신약개발 효율성을 높이기 위한 한 방편이 바로 오픈 이노베이션인데, 화이자 등 빅파마들은 꽤 오래전부터 이 방식으로 재미를 보고 있다. 작년 제약바이오 업계를 뜨겁게 달궜던 한미약품의 기술수출도 이 기술을 수혈한 빅파마 입장에서 보자면 오픈 이노베이션의 형태가 된다. 오픈 이노베이션은 빅파마나 국내 제약회사나, 벤처나, 연구자나, 투자자(VC)나 신약개발 생태계에 연결돼 있는 모두에게 열린 기회를 제공한다. 기술이전이든, 조인트 벤처(JC)든, 분사(Spin Out)든, 인수합병(M&A)이든 오픈 이노베이션은 다양한 형태의 협력 모델을 만들어 낼 수 있다. 특히 품질은 둘째치고라도 양적 규모가 크지 않은 우리나라 연구 총역량을 감안할 때 오픈 이노베이션을 위한 생태계 조성은 어느 때보다 필요하다. 대한민국 두뇌자원이 뛰어나다 한들 이웃한 일본과 중국의 풍부한 저변을 이겨내기 쉽지 않으니 말이다.

"JP모건 컨퍼런스에서 중국 기업들의 성장이 파죽지세였다. 이머징 기업 발표의 절반이상이 중국이었다. 우리에게 주어진 시간과 기회가 그리 길고 많지는 않은 것 같다." 손지웅 한미약품 부사장은 지난달 21일 신라호텔에서 열린 한미약품 주최 제1회 오픈 이노베이션 포럼에서 이같이 말했다. 한미약품의 잇따른 기술수출 외부효과로 신약개발의 열기가 뜨거워지고 이를 포착한 정부가 각종 지원책을 내놓고 있는 상황에서 손 부사장의 이 발언은 적잖은 시사점을 던져준다. 휴대폰 반도체 조선 등 산업분야서 중국 기업들이 바짝 추격했거나 넘어섰다는 평가가 나오는 상황에서 신약개발 분야마저 안전지대일 수 없다는 경고이자, 활발한 오픈 이노베이션을 통해 신약개발 역량을 급격하게 끌어올려야 한다는 간절한 호소로 들려오기 때문이다.

오픈 이노베이션이란 말이 급작스레 등장한 것은 아니다. 올해 30주년을 맞는 한국신약개발연구조합 같은 경우 인터비즈파트너링이란 연례행사를 통해 제약회사와 벤처간 짝짓기를 시도해왔고, 제약협회와 다국적의약산업협회도 지지난해부터 KPAC이라는 행사를 통해 다국적제약사와 국내 제약 및 벤처사간 접촉면을 넓히고 있다. 개별기업으로는 CJ헬스케어와 부광약품이 행사를 열었으며, 유한양행도 될성부른 벤처를 찾아 투자하거나 대학과 산학 협력의 모델을 만들고 있다. 이밖에 적지 않은 기업들이 외부 역량을 흡수하고, 더 큰 기업에게 보유 역량을 소개하며 협력의 틀을 만들고 있다. 불과 5년전과 비교해보면 상전벽해다. 그들은 서로 촉수를 뻗쳐 필요한 역량 모으기에 나섰다. 자본(VC)이 기술을 찾고, 기술이 자본을 한없이 그리워하며 '피톤치드 향기'를 내보내고 있다.

그러나 아직도 '오픈 이노베이션의 숲'은 조성되지 못했다. 오픈 이노베이션 숲이라는 말은 '개방' '혁신' '소통' '네트워크'라는 개념을 포괄한다. '내가 최고'라거나 '최고가 되어야 한다'는 생각이야말로 오픈 이노베이션의 걸림돌이다. 삼성전자의 예처럼 말이다. '연구와 개발'의 합성어인 R&D를 정확하게 이해하는 것도 절실하다. 연구 단계의 결과는 재현성이 필수이며, 시장지향적이어야 비로소 가치를 가질 수 있다. "유치원생이 하버드생처럼 행동한다"는 기업 관계자의 비평은 막 시작한 벤처나 연구자들이 새겨들을만 하다. 실제 한미약품의 경우 2010년부터 2015년까지 55번의 '실사(Due Diligence)'를 받았다. 4건의 기술수출은 그 결과물이다. 기술을 선보이려는 벤처나 연구자들은 기업들의 이같은 검증에 개방적이어야 한다. 거꾸로 기업들도 '완벽하게 다된 물건'을 찾겠다는 안전 매몰적 태도로 벤처나 연구자의 꿈을 짓밟아서는 안된다. 솔직히 말해 그런 물건이 국내 기업들 손아귀에 잡힐리 없지 않은가. 가능성을 키워보겠다는 열린 태도가 오픈 이노베이션 생태계의 기본이다.

기업들에게 오픈 이노베이션은 구체적인 방법론이라기보다 오히려 정책적 마인드에 가깝다. 더 진실하게는 우리나라 기업들의 최고 의사결정권자인 오너의 태도다. "그거 확실합니까?"라고 묻는 순간, 그 말 뒤에 감춰진 무한 책임을 감당해낼 임직원은 없다. 최근 오픈 이노베이션을 설명하는 최고 모델은 구멍이 숭숭 뚫린 깔데기 모형이다. 가망성 있는 한 물질이나 방법론을 스스로 확보했거나 외부에서 사들여 '갈데까지 가보자'며 끝까지 신약개발 절차를 밟는, 뚝심으로 포장된 일방향이 아니다. 시장 변화를 읽으며 중간단계서 사업부문을 분사시켜 리스크를 줄이고 개발하든지, 아니면 개발의 부가가치를 얹어 다시 라이선스 아웃시키든지, 상황에 맞춰 최선과 차선을 넘나드는 게 요즘의 오픈 이노베이션 개념이다. 보유 역량과 외부 역량을 따로 구분하거나 믹스하거나 자유로운 상상과 조합을 통해 새로운 시장 타깃을 만들 수 있을 만큼 기업 오너의 태도가 유연할 때 오픈 이노베이션은 꽃을 피울 수 있을 것이다. 신약개발은 어차피 리스크는 낮추고, 가능성은 높여가는 확률 게임이기 때문이다.