[데일리팜=차지현 기자] 덴마크 제약 기업 상당수는 비영리 재단이 최대주주로서 기업을 지배하는 독특한 모델을 채택하고 있다. 재단이 지주회사 형태 투자회사를 통해 계열사를 간접적으로 지배하는 형태다. 이 모델은 외부 투자자의 단기 수익 요구로부터 경영진을 보호, 10년 이상 장기 연구개발(R&D) 프로젝트에 집중할 수 있는 환경을 제공한다. 재단 중심 지배구조를 갖춘 노보노디스크는 비만 치료제 '위고비'를 탄생시켰고 2023년 유럽 증시 시가총액 1위에 올랐다. 유한양행은 국내 제약 업계에서 일찍이 전문경영인 체제를 안착한 기업이다. 유한양행은 창업주 고 유일한 박사 철학에 따라 1969년부터 전문경영인 체제를 지켜왔다. 특정 개인이나 가문이 경영권을 독점하지 않도록 소유와 경영을 분리했으며 내부 승진을 통한 임기제 대표이사 구조를 50년 넘게 유지 중이다. 유한양행은 2024년 첫 국산 미국 식품의약국(FDA) 허가 항암신약 '렉라자'를 배출했다. 한미약품은 국내 제약 산업에서 기술수출 포문을 연 기업이다. 한미약품은 2015년 일라이릴리·베링거인겔하임·사노피·얀센 등과 대형 기술수출 계약을 연달아 수주하면서 국내 제약 업계 매출 1위로 우뚝 섰다. 한미약품은 1년 넘게 이어진 오너일가 간 경영권 분쟁을 겪은 뒤 지난해 설립 이래 처음으로 전문경영인 체제로 전환했다. 그러나 최근 대주주와 전문경영인이 경영 개입 문제를 두고 갈등을 빚으면서 지배구조 논란이 다시 도마에 올랐다. 지난해 매출 기준 한미약품은 유한양행·녹십자·종근당·대웅제약 등에 밀리며 업계 5위로 내려앉은 상태다. 최근 바이오 업계에서는 창업자이자 대표이사를 맡아온 인물의 유고 사례가 이어지고 있다. 경영 승계 준비가 충분히 이뤄지지 않은 상황에서 경영진이 갑작스럽게 별세하면서 경영 공백이 발생하는 경우도 있다. 이 같은 상황 직후 기업은 대체로 경영 공백은 없다는 입장을 내놓는다. 기존 경영진을 중심으로 R&D와 사업을 예정대로 이어질 것이라는 설명이다. 그러나 시장에서는 여전히 질문이 남는다. 예상치 못한 리더십 공백을 조직이 버텨낼 수 있을까. 오너 경영과 전문경영인 체제 가운데 어느 한쪽이 절대적으로 우월하다고 단정할 수는 없다. 오너 중심 경영은 장기 투자나 전략적 결단에서 강점을 보인다는 평가도 있다. 특히 막대한 비용과 긴 시간이 필요한 신약개발 업종에서는 오너의 의지가 중요한 역할을 한다는 시각이 적지 않다. 현실적으로 전문경영인이 10년 이상 장기 투자를 결정하기도 결코 쉬운 일이 아니다. 오너 경영 자체가 성과로 직결된다고 보기도 어렵다. 다만 기업 경영이 특정 개인에게 과도하게 의존하는 구조는 한계가 분명하다는 생각이다. 기업 규모가 커지고 산업 내 영향력이 확대될수록 경영 연속성과 지배구조 안정성이 중요해진다. 긴 호흡의 R&D가 필요한 바이오 산업에서는 개인이 아닌 조직과 시스템이 회사를 이끄는 구조가 더욱 필요하다. 글로벌 제약 산업을 이끄는 대다수 빅파마가 전문경영인과 이사회 중심 경영 체계를 구축하고 있는 것도 이런 이유에서다. 국내 제약바이오 업계도 이제 같은 고민을 시작해야 할 시점이다. 창업자는 기업의 토대를 만들 수 있지만 그 기업을 백 년 넘게 지속시키는 힘은 결국 투명한 거버넌스와 시스템에서 나온다. 갑작스러운 사고나 갈등, 세대교체 과정에서도 기업이 흔들리지 않으려면 경영 시스템이 개인을 넘어 조직 중심으로 설계돼야 한다. K-바이오가 빠르게 성장하는 지금, 기업을 오래 가게 하는 경영 시스템에 대한 논의도 확산되길 바란다.

[데일리팜=황병우 기자]GMP(제조 및 품질관리기준) 적합판정 취소 제도가 변곡점을 맞이하고 있다. 이른바 '원스트라이크 아웃'으로 불리는 이 제도는 고의적인 데이터 조작이나 부정한 방법으로 GMP 적합판정을 받은 업체에 대해 '무관용 원칙'을 적용하겠다는 정부의 의지가 반영된 제도다. 당시 제조기록서를 허위로 작성하고, 정해진 공정을 무시한 채 약을 만드는 임의제조 사태가 발생한 것이 제도 탄생의 배경이다. 정부의 취지는 이해할 수 있다. GMP는 제약 산업의 신뢰를 떠받치는 가장 기본적인 시스템으로 제조 과정의 품질 관리에 엄격한 기준을 적용하는 것은 당연한 일이다. 이 같은 제도 시행으로 제약사 내부에서도 품질 관리 조직의 위상이 높아지고, 데이터 관리와 문서 관리 체계를 재정비하는 계기가 됐다는 평가도 존재한다. 하지만 시간이 지나면서 현장에서는 또 다른 질문이 제기되고 있다. 강한 규제가 실제로 품질 문화를 강화하는 방향으로 작동하고 있는지에 대한 고민이다. 업계 일부에서는 GMP 위반의 유형과 수준을 충분히 구분하지 못하는 규제 구조가 현장의 현실과 맞지 않는 측면이 있다고 지적한다. 의도적인 품질 조작이나 중대한 제조 위반과 단순 관리 미흡 사례까지, 경중의 구분 없이 동일한 규제 프레임에서 논의되는 것이 과연 합리적인지에 대한 문제 제기다. 이 같은 이유로 최근 국회에서는 GMP 적합판정 취소 제도에 중간 단계 조치를 도입하는 내용의 약사법 개정 논의가 진행되고 있다. GMP 규정 위반 때 내릴 수 있는 행정처분 단위를 지금보다 세분화하는 게 핵심이다. 이러한 논의가 제도의 취지를 살리면서 정밀함을 더할 수 있을 것인지에 대해서도 관심이 높다. 실제 최근 글로벌 제약 규제 환경은 점차 '리스크 기반 관리'로 이동하는 흐름을 보이고 있다. 위반 행위의 고의성, 환자 안전에 미치는 영향, 재발 가능성 등을 종합적으로 고려해 대응 수준을 정하는 방식이다. 미국이나 유럽이 위반 수준에 따라 단계적으로 규제를 적용하는 것과 비교하면, 원스트라이크 아웃 제도는 필요성과 별개로 현장을 과도하게 위축시킬 수 있다는 비판도 나온다. 물론 규제 완화가 해법이라는 이야기는 아니다. 의약품 품질 규제는 단 한 번의 사고로도 국민 신뢰가 무너질 수 있는 영역이다. 그렇기 때문에 규제의 강도 자체보다 중요한 것은 규제의 정교함이다. 품질 규제가 현장을 위축시키는 제도가 아니라, 품질 문화를 강화하는 방향으로 작동해야 한다는 의미다. GMP 원스트라이크 제도 역시 같은 질문 앞에 서 있다. 강력한 메시지를 던지는 규제에서 한 단계 더 나아가, 실제 품질 수준을 높이는 정책으로 작동하고 있는지에 대한 점검이 필요하다. 결국 중요한 것은 규제의 존재가 아니라 규제가 만들어내는 방향이다. 이번 제도 개선안이 산업의 숨통을 틔우면서도 의약품 안전이라는 최후의 보루를 지켜낼 수 있는 정밀함이 더해지길 기대한다.

[데일리팜=김지은 기자] 대한약사회는 정관에 따라 3년마다 회장을 선출하고, 신임 회장은 임기 동안 정책을 수행할 집행부 임원을 구성한다. 이 가운데 부회장은 총 12명이다. 현재 대한약사회 부회장은 회장이 지명하고 대의원총회에서 인준을 받는 절차를 거친다. 그러나 현실적으로는 회장의 지명이 곧 임명을 의미하는 경우가 대부분이다. 대의원총회의 인준 역시 형식적인 절차에 머무르는 경우가 적지 않다. 이 같은 임원 선임 방식은 오랜 기간 관행처럼 이어져 왔다. 하지만 이러한 구조는 여러 부작용을 낳을 가능성이 있다. 부회장직이 회장 선거 과정에서 논공행상의 수단으로 활용되거나, 선거 지지에 대한 보답성 인사로 이어졌다는 지적도 꾸준히 제기돼 왔다. 또한 자질과 능력에 대한 충분한 검증보다 친분이나 정치적 고려가 우선되는 사례가 발생할 가능성도 있다. 이러한 상황이 반복될 경우 부회장의 업무 역량과 역할에 대한 회원들의 신뢰가 약화될 수 있으며, 이는 결국 약사회 운영 전반에도 부정적인 영향을 미칠 수 있다고 생각된다. 이제는 제도 개선에 대한 논의를 진지하게 시작할 때라 생각한다. 모든 부회장을 회장이 단독으로 지명하는 현재 방식에서 벗어나 최소 3명 정도는 대의원총회에서 직접적이고 독립적으로 선출하는 제도를 도입할 필요가 있다고 생각한다. 대의원총회를 통해 선출된 부회장은 회원들의 뜻을 보다 직접적으로 반영할 수 있으며, 약사회 운영의 다양성과 균형을 확보하는 데에도 도움이 될 것이다. 물론 이런 제안이 회장의 인사권을 전면 부정하자는 것은 결코 아니다. 회장이 임명하는 부회장과 대의원총회가 선출하는 부회장이 함께 협력하는 구조를 통해 보다 균형 잡힌 시각에서 약사회 정책을 추진하자는 취지다. 선출된 부회장은 상대적으로 독립적인 시각을 유지하며 정책 결정 과정에서 다양한 의견을 반영하는 통로가 될 수 있다. 이는 조직의 건강성과 정책 결정의 합리성을 높이는 데에도 긍정적으로 작용할 것이다. 부회장은 단순한 명예직이 아니다. 약사 사회의 주요 정책과 회원 권익 보호에 직접 관여하는 중요한 자리다. 그렇기 때문에 인사 과정에서의 공정성과 균형, 그리고 대표성은 반드시 확보되어야 한다. 회원의 신뢰를 높이고 미래지향적인 약사회를 만들기 위해 이제는 부회장 임명 제도에 대한 개선 논의를 시작하면 좋을 듯하다. 대한약사회가 더 투명하고 민주적인 조직으로 발전하기 위해서는 인사 구조 역시 시대 변화에 맞게 개선되어야 한다. 부회장 임명 제도 개선에 대한 진지한 논의가 이제는 시작되기를 기대해 본다.

[데일리팜=손형민 기자] 최근 의료 현장에서 흥미로운 변화가 하나 보인다. 질환 이름보다 약 이름이 먼저 떠오르는 경우가 점점 늘고 있다는 점이다. 비만 치료를 이야기할 때 많은 사람들은 질환 자체보다 '위고비(세마글루타이드)'나 '마운자로(터제파타이드)' 등을 먼저 떠올린다. 아토피피부염 등 주요 면역질환에서도 비슷한 흐름이 나타난다. 항암 치료 영역에서도 이러한 변화는 분명하다. 면역항암제라는 분류보다 특정 약 이름이 먼저 언급되는 경우는 이제 낯설지 않다. 과거에는 질환이 먼저 인식되고 치료제가 뒤따르는 구조였다면 최근에는 치료제가 질환을 설명하는 상징처럼 자리 잡는 장면이 적지 않다. 이 같은 흐름은 단순한 브랜드 인지도 확대만으로 설명되지는 않는다. 신약이 실제로 치료 패러다임을 바꾸는 사례가 늘어나면서 치료제가 질환 인식을 이끄는 역할까지 하게 됐기 때문이다. 일부 질환에서는 특정 치료제가 등장한 이후 진단과 치료 전략이 달라졌고 그 과정에서 약 이름이 곧 질환 치료의 대표자 격으로 인식되기 시작했다. 제약사의 역할 역시 과거와 달라졌다. 예전에는 질환이 먼저 알려지고 치료제가 뒤따르는 구조였다면 이제는 신약 개발과 동시에 질환 인식 개선 활동이 함께 진행되는 경우가 많다. 치료제 개발과 질환 교육이 동시에 이뤄지면서 약 이름이 자연스럽게 질환 인지도 형성의 중심에 서게 되는 것이다. 물론 이런 변화에는 긍정적인 측면도 있다. 치료 옵션이 제한적이었던 질환에서 혁신 치료제가 등장하면 그 자체가 환자와 의료진의 관심을 끌고 질환 인식을 높이는 계기가 되기 때문이다. 실제로 일부 질환은 약 등장 이후 진단과 치료에 대한 사회적 관심이 크게 높아지기도 했다. 다만 짚어볼 지점도 있다. 질환보다 약 이름이 먼저 알려지는 구조가 굳어질 경우 질환 자체에 대한 이해보다 특정 치료제 중심의 인식이 형성될 가능성도 있기 때문이다. 의료는 본질적으로 다양한 치료 전략과 여러 선택지 속에서 발전하지만 인식은 하나의 약 이름으로 단순화될 수 있다. 신약의 영향력은 갈수록 커지고 있다. 동시에 제약산업의 역할 역시 단순한 치료제 개발을 넘어 질환 인식 형성까지 확장되고 있다. 치료제를 개발하는 기업을 넘어 질환 인식을 형성하는 주체가 되고 있다는 의미다. 그만큼 제약산업이 짊어져야 할 사회적 책임도 함께 커지고 있다. 신약의 영향력이 커질수록 그 힘이 어떤 방식으로 작동하고 있는지 그리고 그 영향이 의료 환경과 환자에게 어떤 의미를 갖는지 돌아볼 필요성도 함께 커지고 있기 때문이다. 질환 인식까지 바꾸는 영향력을 갖게 된 만큼 제약산업 역시 기업의 사적 이익을 넘어 환자와 사회를 향한 공적 책임을 함께 고민해야 할 때다.

[데일리팜=이탁순 기자] 제약·바이오 산업을 육성하는 동시에 건강보험 재정 건전성을 확보하는 일은 쉽지 않은 일이다. 둘은 마치 '양날의 검'처럼 맞물려 있기 때문이다. 재정을 아낀다고 막무가내로 약값을 깎다가는 산업이 침체되고, 그렇다고 산업 육성 차원에서 치솟는 약값을 내버려 두면 건강보험 곳간은 금새 비워질 것이다. 그래서 정부의 제네릭 약가인하 추진은 건강보험 곳간이 비워가는 상황에서 꺼낸 카드임에 틀림없다. 그렇다고 이제 이름값 좀 하려는 제약·바이오 산업을 등한시 할 수도 없는 노릇이다. 산업 육성과 재정 건전성 사이 오랜 고민 끝에 나온 제도가 '혁신형 제약기업' 인증 제도이다. 정부는 혁신형 제약기업 인증을 통해 소위 '신약 좀 만드는 제약사'를 걸러내 육성하고자 했다. 하지만 2011년 제도 신설 이후 15년이 지났지만, 원래 목적이던 기업 육성이 잘 됐냐 하면 고개를 갸웃거릴 수 밖에 없다. 현재 혁신형 제약기업이 49개사까지 늘어났지만, 해외에서도 비빌만한 약을 만든 회사는 거의 없다. 제약업계는 현행 혁신형 제약기업 인증이 '될 기업을 밀어 줄 만큼 큰 혜택'은 아니라고 한다. 그보다는 '그룹에서 떨어지지 않게끔 도와주는 정도'라는 얘기다. 혁신형 제약기업 인증을 통해 제약기업이 얻을 수 있은 가장 큰 혜택이라고 느끼는 것은 약가 우대이다. 혁신형 제약기업 타이틀을 가지고 있으면 퍼스트제네릭이나 개량신약은 약가 산정 시 우대를 해준다. 가령 일반기업은 퍼스트제네릭 등재 시 최고가의 59.5%로 산정하지만, 혁신형 제약기업은 68%로 가격을 매긴다. 약가가 곧 판매수익과 직결된다고 보면 일반 기업보다 7.5% 더 버는 셈이다. 다만, 약가 우대는 한시적 혜택이다. 1년이 지나면 이런 가산법도 사라져 일반 제약기업이 혁신형제약기업이나 같은 약값이 된다. 그래도 같은 출발선상에서 약가가 조금이라도 더 높다는 건 이익이 아닐 수 없다. 이 때문에 2년마다 있는 혁신형 제약기업 심사 결과에 울고 웃는 제약사들이 속출한다. 혁신형 제약기업 인증 제도가 '걸러내고 육성한다'는 취지를 더 살리려면 지금보다 심사는 더 강화하면서 혜택은 더 주는 방향으로 나아가야 할 것이다. 진짜 글로벌 신약을 만들 역량을 갖춘 회사를 선정하되, 신약을 만들기 전까지는 전폭적인 지원이 필요하다는 이야기다. 일각에서 기등재 약가인하 대상에 혁신형 제약기업은 제외해야 한다는 주장이 나온다. 국내 제약기업 육성 차원에서 틀린 말은 아니다. 기등재 약가인하로 매출이 하락할 위기에 신약 R&D 비용에 수십, 수백억원을 쓰는 기업이 있겠는가? 고작 혁신형제약 기업 타이틀 때문에. 히지만 49개 혁신형 제약기업에만 이런 혜택을 부여한다면 비혁신형 기업의 반발은 불 보듯 뻔한다. 현장에서는 혁신형 제약기업 인증 기준에 대한 불신도 있는 상황이다. 현재 이원화된 약가인하 추진과 혁신형 제약기업 제도 개선 논의를 일원화할 필요가 있다. 업계가 극렬히 반대하는 제네릭 약가인하 논의를 졸속으로 추진하지 말고, 조금 시간이 걸리더라도 실질적인 혁신형 제약기업 혜택 논의와 같이 논의하는 게 어떨까. 더불어 혁신형 제약기업 선정 기준도 정말 R&D 하는 회사 중심으로 재정리를 했으면 좋겠다. 그것만이 산업 육성을 하면서도 건강보험 재정 건전성을 유지하는 방안이 아닐까 조심스럽게 생각해 본다.

[데일리팜=김지은 기자] 최근 몇 년 사이 건강식품 시장을 관통한 키워드를 꼽자면 ‘알부민’이 빠지지 않는다. 본래 알부민은 간경변, 저알부민혈증 등 특정 질환에서 사용하는 혈청 알부민 주사제를 떠올리게 하는 의약품 용어다. 그러나 어느 순간부터 시장에서는 알부민을 전면에 내세운 일반 식품들이 쏟아졌고, 일부 제품은 의약품의 효능을 연상시키는 광고로 소비자의 인식을 교묘히 파고들었다. 전문가들과 언론은 “식품이 의약품의 치료 이미지를 차용하고 있다”는 점을 지속적으로 지적했지만 당국의 대응은 늦었다. 논란이 한참 확산된 뒤에야 부당광고 가능성에 대한 경고와 업계 자정 요청이 이어졌을 뿐이다. 그 사이 알부민 열풍은 전국적인 단백질 마케팅으로 번졌고, 소비자 상당수는 여전히 식품과 의약품의 경계를 혼동하고 있다. 문제는 이런 흐름이 특정 성분 하나에 그치지 않는다는 점이다. 최근 비만치료제 열풍을 틈탄 또 다른 형태의 유사 광고가 등장하고 있다. 시장에서 화제가 된 비만치료제 ‘위고비’나 ‘마운자로’를 연상시키는 이름을 내세운 제품들이 유통되는가 하면 특정 당뇨병 치료제를 떠올리게 하는 명칭을 사용하는 식품도 확인되고 있다는 것이다. 소비자의 관심이 쏠린 의약품 이름이나 질환 키워드를 교묘히 차용해 제품 이미지를 포장하는 방식이다. 국회에서도 이미 유사 명칭 문제는 여러 차례 제기된 바 있다. 의약품과 식품, 의약외품 간 경계가 소비자에게 명확히 전달되지 않는다는 지적이다. 실제 시장에는 의약품을 연상시키는 이름이나 포장을 가진 제품 사례가 적지 않다. 이름만 보면 의약품인지, 식품인지 쉽게 구분하기 어려운 경우도 있다. 약사회 역시 최근 이 같은 상황에 우려를 나타냈다. 의약품과 명칭이나 외형이 유사한 일반 식품이 늘어나면서 소비자가 이를 혼동할 가능성이 커지고 있다는 것이다. 문제는 단순한 선택의 혼선에 그치지 않는다. 치료 시기를 놓치거나 의약품을 대신할 수 있다는 잘못된 기대가 형성될 경우, 국민 건강에 직접적인 영향을 미칠 수 있기 때문이다. 이에 약사회는 정부에 ▲의약품과 매우 유사한 명칭 사용에 대한 사전 심사 및 제한 기준 마련 ▲의약품을 연상시키는 포장·디자인 규제 기준 신설 ▲오인 방지를 위한 구분 표시 및 경고 문구 의무 강화 ▲질병 치료를 연상시키는 광고 및 온라인 홍보 점검 강화 등을 요구하고 있다. 다행히 최근 식품의약품안전처도 관련 제도 정비에 나선 것으로 확인됐다. 처방의약품과 유사한 명칭 사용을 제한하기 위해 ‘식품 등의 표시·광고에 관한 법률 시행령’과 관련 고시 개정을 검토 중이라는 것이다. 늦었지만 필요한 움직임이다. 다만 중요한 것은 제도 마련의 속도보다 실효성이다. 알부민 사례에서 보듯 논란이 커진 뒤 뒤늦게 대응하는 방식으로는 시장의 마케팅 속도를 따라가기 어렵다. 의약품 이미지를 차용한 식품 광고는 단순한 과장 마케팅이 아니다. 소비자의 질병 인식과 치료 선택에 영향을 줄 수 있는 건강 안전의 문제다. ‘알부민’에서 시작된 논란이 이제는 '위고프로', ‘마운정’과 같은 이름의 제품으로 이어지고 있다. 또 다른 유사 광고가 등장하기 전에, 제도와 관리가 먼저 따라가야 할 이유다.

[데일리팜=강혜경 기자] 제41대 대한약사회 권영희 호가 출범한 지 오는 11일이면 꼬박 1년이 된다. '대한약사회 최초 여성 리더'라는 데 대한 관심은 물론 '끝장 권영희'를 몸소 실천해 보이고자 한 지난 1년의 활동은 자칭을 넘어 그가 끝장 권영희인 이유를 납득케 한다. 특히 지난달 26일 대한약사회 제72회 정기 대의원총회에서 나온 여당 대표와 국회의원, 정부 측의 발언은 여느 때보다 고무적이었다. 정청래 더불어민주당 대표는 "약사는 약국에서, 한약사는 한약국에서, 국회의원은 국회에서 제대로 일을 해야 한다. 대한민국은 법치국가이다. 법을 어기는, 법을 위반한 상태로 운영되는 약국은 근절돼야 함이 마땅하다"며 "약사법 개정안이 보건복지위에서 올라오는 즉시 법사위에서 신속하게 처리해 주시기 바란다"고 축사했다. 분회 총회마다, 지부 총회마다 한약사 문제와 창고형 약국 문제를 해결해 달라는 염원에 대한 응답으로도 풀이된다. 지난해 6월 소비자가 직접 카트를 끌고 다니며 약을 쇼핑하고 쓸어 담는 형태의 창고형 약국이 등장하면서 직전 집행부에서는 존재하지 않았던 '창고형 약국'이 새로운 숙제로 떨어졌다. 이전 집행부에서는 한약사 문제 해결에 총력을 기울이면 됐지만 2025년 새로운 형태의 약국이 샛별처럼 등장하면서 미투 형태의 창고형·마트형 약국들이 전국적으로 우후죽순 생겨나고 있는 것이다. 30년 넘게 이어져 온 해묵은 과제에 새로운 과제까지 더해진 셈이다. 문제는 약사회에 주어진 과제가 한약사와 창고형 두 가지만은 아니라는 점이다. 약사의미래를준비하는모임이 임기 1년을 맞은 대한약사회장, 지부장 선거 공식홍보물 공약사항을 정리해 대의원들에게 배포, 공약을 책임있게 이행해 줄 것을 집행부에 당부했다. 공약으로 제시된 내용들을 보면 ▲한약사 불법 행위 근절 및 교차고용 금지 ▲면대약국·불법개설 약국 등 편법 차단 ▲의약품 품절 사태 대응 ▲성분명 처방 및 대체조제 활성화 ▲약가인하 및 불용재고약 반품 원활화 ▲비대면 진료 플랫폼 저지 ▲편의점약·온라인 불법 판매 근절 ▲약국 경영 환경 개선 ▲회원 민원 해결 및 지원 ▲자율 정화, 과도한 감시 완화 ▲병원약사 인력기준 강화 및 수가 인상 ▲전문약사 제도 및 교육 ▲지역사회 연계 ▲사회공헌사업 확대 ▲교육 품질 및 콘텐츠 확대 ▲청년약사·동호회·회원 소통 확대 ▲약사 권익 강화 ▲약사 미래를 위한 제도 개선 등이 담겼다. 약국 수가 3.3% 인상, 대체조제 사후통보 간소화 법안 통과, 공직약사 면허수당 100% 인상, 공적 전자처방전 법제화 등 해낸 일도 많지만 '해야 할 일'이 더 많은 것도 사실이다. 특히 대형 자본이 결탁된 창고형 약국, 창고형 약국+헬스앤뷰티스토어(H&B숍) 같은 부분에 대한 뾰족한 대책이 현재로서 없고, 약사회무에 대한 개인 약사들의 관심이 급격히 하락하고 있다는 것도 자명한 사실이다. 이제 남은 시간은 2년이다. 취임사에서 권 회장은 "약사회는 위기와 시련이 닥쳐올 때마다 집단지성으로 외부 도전에 당당히 맞섰다. 행동하고 실천하고 빠르고 강한 약사회로 회원의 숙원을 풀어내고 약사주권을 되찾기 위해 신명을 다 바치겠다. 위기를 기회로 만드는 3년을 이어가겠다"면서 "사즉생의 마음으로 강력한 목소리로 약사 전문성을 인식시키고 약사 직역을 확대, 사회적 위상을 확립시키도록 하겠다"고 다짐했다. '썩어 없어지는 '밀알'이 돼 우리가 죽어야 약사가 산다'는 각오로 최선을 다하겠다는 게 그의 약속이었다. 1년을 맞아 권영희 호의 버킷 리스트는 얼마나 이뤄졌는지, 또 얼마나 이룰 수 있을지에 대한 현실적인 중간 점검과 대책 마련이 요구되는 때다.

[데일리팜=정흥준 기자]지난 2018년 ‘올바른 약물이용 지원사업’으로 시작한 국민건강보험공단의 다제약물관리사업이 올해로 9년차를 맞이했다. 여전히 시범사업 꼬리표를 달고 있는 다제약물관리사업의 본사업 전환을 위해 정부 결단이 필요한 때다. 올해 돌봄통합지원법 시행에 따라 정부는 거주지 중심의 의료, 돌봄서비스를 활성화해야 하는 시점이다. 제도권 밖을 서성이고 있는 다제약물관리사업을 품어야 할 골든타임이라는 얘기다. 정부가 돌봄통합 서비스를 제공해야 할 고령의 국민들은 입원 또는 잦은 외래로 다제약물을 복용하는 경우가 다반사다. 재가 완결형 통합지원을 완성하기 위해서는 그보다 앞선 단계에서부터 제대로된 관리가 이뤄져야 한다. 즉, 의료기관을 이용하고 집으로 돌아오는 과정에서 고령 환자에게 발생한(또는 발생할) 문제를 최소화해야 재가 서비스의 완성도도 올라간다는 것이다. 그런 의미에서 다제약물관리 병원모형에 대한 우선적인 본사업 전환이 필요하다. 지난 2020년부터 참여 기관과 대상 환자를 지속적으로 늘리며, 의사·약사·간호사 등의 다학제 협업을 안착시켜 왔다. 입퇴원과 외래모형으로 나눠 다제약물관리가 이뤄지기 때문에 의료 서비스 이용 후 거주지로 돌아가는 환자들의 관리에 크게 기여할 수 있다. 일차적으로 관리가 이뤄진 고령환자들에 대한 돌봄통합 지원이라면 각 지자체는 상대적으로 수월한 서비스 제공이 가능해진다. 병원모형과 지역사회모형이 자연스럽게 연계되는 구조를 안착시킬 수도 있다. 다제약물관리사업의 효과는 지난 9년 동안 충분히 증명해왔다. 부작용 발생 위험 감소뿐만 아니라 비용절감에 대한 연구 결과들도 나와있다. 환자의 재입원이나 추가 외래 등의 발생을 줄였을 때의 재정적 이익을 고려하면 본사업화에 들어가는 예산은 크지 않을 것이다. 특히 건강보험 재정의 지속가능성이 중요해지는 상황에서 다제약물관리 강화는 불필요한 지출을 막는 안전 장치가 될 수 있다. 지금처럼 참여기관을 꾸준히 늘리는 것도 중요하지만, 본사업화를 통해 전국 단위 서비스로 전환할 필요가 있다. 시범사업은 말 그대로 필요한 사업의 효과를 검증하고, 시행착오를 줄이는 데 목적이 있다. 지난 9년이라는 긴 시간 동안 검증 절차를 거쳐왔기 때문에 이제는 병원모형부터 시작해 차례대로 보험재정을 투입하는 본사업 전환이 이뤄져야 할 것이다.

[데일리팜=이석준 기자] A사는 업계의 부러움을 산다. 매년 최대 실적을 갈아치운다. 올해도 신기록이 유력하다. 약가인하를 앞두고 보수적 가이던스를 제시한 제약사들과 대비된다. 겉으로 보면 흔들림 없는 질주다. 그러나 이 회사의 불안은 성장률이 아니다. 성장의 방식이다. 지난 몇 년간 이 회사는 경력직을 대거 영입했다. 당장 실적을 낼 수 있는 인력 위주였다. 전략은 명확했다. 시간보다 속도였다. 성과는 빠르게 나타났다. 신제품은 안착했고 점유율은 확대됐다. 수익성도 개선됐다. 자본시장은 환호했다. 그러나 내부의 시간은 달랐다. 조직은 커졌지만 ‘우리 방식’은 형성되지 않았다. 보고 체계와 의사결정 구조는 엇갈렸고 성과 기준도 제각각이었다. 목표는 같았지만 과정은 충돌했다. 갈등은 쌓였다. 내부 민원과 책임 공방이 이어졌다. 회사는 기본 업무와 협업에 인센티브를 걸며 봉합에 나섰다. 단기 처방은 가능했다. 근본 해법은 아니었다. 숫자는 전략으로 만들 수 있다. 사람은 채용으로 채울 수 있다. 그러나 문화는 시간으로만 축적된다. 공유된 경험과 공통의 기준이 있어야 조직은 뿌리를 내린다. 이 회사는 신입 채용을 늘려 내부에서 기준을 세우겠다는 계획을 내놓았다. 방향은 분명하다. 다만 단기 실적에는 부담이다. 신입은 시간이 필요하다. 시장은 분기 실적으로 반응한다. 결국 질문은 하나다. 숫자를 지킬 것인가, 조직을 지킬 것인가. 속도에 기댄 성장은 빠를 수 있다. 그러나 기반 없는 성장은 오래가지 못한다. 위기의 순간 회사를 지탱하는 것은 그래프가 아니라 사람과 문화다.