리더는 군(軍) 지휘관과 함선의 캡틴(선장)으로 비유되곤 한다. 그래서일까. 프랑스의 전제군주 나폴레옹과 애플의 스티브잡스, 소프트뱅크 손정의 회장은 손자병법을 수불석권하며 리더가 갖춰야할 덕목을 배우고, 익혔다. 혜안과 통찰력을 겸비한 리더는 조직을 발전시키지만 그렇지 못한 리더는 배를 좌초시킬 수 있다. 리더의 역할과 방향성이 중요한 이유다.

작게는 개별 제약바이오기업이, 크게 보면 헬스케어산업 전체가 성장하기 위해서는 조직 구성원들의 노력도 중요하지만 오너로 대별되는 역량있는 리더가 절실히 요구된다. 오너 3세 경영 시대가 활짝 열리고 있는 현시점과 100년 제약기업 역사를 놓고 볼 때, 창업주가 이룩한 빛나는 업적과 외형이 쇄락한 기업이 있는가 하면 400억대 중소제약사가 수천억대 중견제약사로 퀀텀 점프한 사례도 속속 나타나고 있다.

고전병법과 현대적 리더십 이론을 접목해 이 시대 리더가 경계해야할 다섯가지 병폐를 도출해 보면 '2언 3과'로 압축할 수 있다. 이를 풀어 말하면 다언(多言), 묵언(黙言), 과식(過識), 과용(過用), 빈용(貧用)이다. 통찰력과 결단력, 뚝심, 세밀함, 은근과 끈기는 기본 중에 기본덕목이다.

다언은 리더가 말이 너무 많음을 일컫는다. 매일 같이 임원회의를 소집해 중언부언하면 배가 산으로 감이 자명하다. 구성원의 사기와 집중력도 떨어지기 마련이다. 리더는 풍림화산(風林火山/바람처럼 빠른 결단력과 숲처럼 고요한 집중력, 불처럼 맹렬한 열정, 산처럼 무거운 카리스마)의 사무라이 철학을 깊이 새길 필요가 여기에 있다.

묵언은 다언과 반대로 말이 너무 없어 서로 간 불통을 의미한다. '통즉불통 불통즉통(통하면 통증이 없고, 통하지 않으면 통증이 나타난다)'이라는 한의학적 사상과도 일맥상통한다. 아무말도 없는 오너의 속내를 그 어떤 구성원이 헤아릴 수 있겠는가. 조직은 말하지 않아도 그 속마음을 아는 이심전심이 아니라 합리적인 사고로 서로 협의하고 논의하는 곳임을 명심해야 한다.

과식은 너무 많은 이론적 지식을 실전에 그대로 적용하려는 젊은 리더의 객기와 호기를 경계한 말이다. 영미 국가에서 취득한 박사학위와 MBA는 최신 지견과 동향일 수 있지만 국내 학사 출신 업계 백전노장과 백전노졸 임직원의 실전 경험과 노하우를 존중해야 할 때가 수없이 많다. 노장과 노졸은 화석이 아니라 걸어 다니는 인적 네트워크로 그 활용가치는 위기 때 더욱 빛을 발함을 잊어 서는 안된다.

과용과 빈용은 리더 자신에게는 고가의 외제차와 수천만원에 달하는 판관비를 지출하면서 정작 임직원에게 쓰는 비용은 10원 단위로 아끼는 유형을 말한다. 모 제약사 상무는 신입사원부터 지금까지 오너를 모셨지만 회식 후 택시비 한번 받아 본 적이 없다는 실례를 들면 이해가 빠를까. 그 오너는 벤츠와 벤틀리, 에쿠스 등의 최고급 승용차를 소유하고 있다. 이런 리더에게 진정한 충성을 맹세하기란 쉬운 일이 아니다.

얼마 전 검경 압수수색을 받았던 또 다른 제약사에서 벌어진 실화를 잠시 살펴보자. 별안간 들이닥친 수사관들이 1차 로비 저지선을 뚫고 회장실까지 오는데 걸리는 시간은 약 5분 내외. 그 짧은 시간 동안 이 회사의 최고경영자는 비서실장과 홍보실장을 호출해 퇴로를 확보한 다음 이른바 '개구멍' 또는 '뒷구멍'으로 자신의 차를 타고 줄행랑 쳤다. 도도하고 근엄하게 뒷일을 처리하며 동요하는 직원들을 다독여 줘야할 리더가 겁을 집어 먹고 도망치는 모습을 보는 직원들의 심정은 어땠을까. 이 사건 이후 실제로 비전 상실로 퇴사한 임직원도 발생했다는 후문도 있다.

리더의 경계사항이 나무의 줄기라면 실천사항은 뿌리에 견줄 수 있다. 이 두 가지가 잘 조화를 이뤄야 온전한 거목으로 성정할 수 있다. 리더십의 종류는 코칭형 리더십(응원과 협력을 통한 조직원 능력 개발), 위임형 리더십(리더보다 팀원의 통찰력을 더 존중), 민주적 리더십(구성원에게 모든 의사결정을 부여), 관료적 리더십(규범과 권력의 위계로 지휘), 참여적 리더십(의사결정에 구성원을 참여시킴) 등 10여 가지가 넘는다.

이 같이 산재된 리더십을 집대성한 실전적 이론이 바로 변혁적 리더십니다. 변혁적 리더십이라는 용어는 미국의 정치학자 제임스 맥그리거 번스가 1978년 처음 사용했다. 이는 리더가 조직구성원의 사기를 고양시키기 위해 미래의 비전과 공동체적 사명감을 강조하고 이를 통해 조직의 장기적 목표를 달성하는 것을 핵심으로 하는 것으로, 단기성과를 강조하고 보상해 부하의 동기를 유발하려는 거래적 리더십과 차이를 보인다.

거래적 리더십이 현재 부하의 상태에서 협상과 교환을 통해 부하의 동기를 부여시키는 것이 중점이었다면, 변혁적 리더십은 부하의 변화를 통해 동기를 부여하고자 한다. 거래적 리더십이 합리적인 사고와 이성에 호소한다면, 변혁적 리더십은 감정과 정서에 호소하는 측면이 크다.

변혁적 리더십의 특징을 정리해 보면 첫째, 구성원을 리더로 개발한다. 둘째, 원래 기대했던 것보다 더 넘어설 수 있도록 고무시킨다. 셋째, 미래 비전을 가치 있게 만드는 변화 의지를 소통한다. 이러한 변혁적 리더십은 조직합병을 주도하고, 신규부서를 만들어 내며, 조직문화를 새로 창출해 내는 등 조직에서 변화를 주도하고 관리하는 등 오늘날 급변하는 환경과 조직의 실정에 적합한 리더십 유형으로 주창되고 있다.