지금, 의약품 도매유통업계가 사면초가(四面楚歌)에 빠졌다.

제1상황

1990년에 존재했던 316처의 도매업체가, 23년 후 2013년까지 생존한 곳은 불과 68처뿐이었다. 그동안 알게 모르게 무려 79%가 도태된 것이다. 생존율은 겨우 21%다. 작년의 SW, SA, YD와 금년의 SJ와 JS 사태 등은 그야말로 충격의 연속이었다. 그 여파는 약업계 초유의 인명사고까지 불렀다. 도매업계의 퇴출 사태는 갈수록 다시 속도가 붙을 것 같다. 제약업계 출신 영업 간부들이 끊임없이 도매업계의 문을 두드리고 있고, 극심한 난립 억제책으로 잠시 부활됐던 도매 진입장벽인 창고면적 하한기준이 80평에서 50평으로 다시 크게 완화됐기 때문이다.

제2상황

기존의 전통적인 중대형 도매업계의 입지가 갈수록 축소되고 있다. 그 대신 국내 시장환경에 맞춰 변종된 '총판형CSO'의 의약품 유통시장 지배력은 해마다 확대돼 나가고 있다. 다음의 자료가 이를 뒷받침한다. 도매업계의 '매출규모별 시장비중 동태'를 분석해 보면, 중대형도매(연매출 일천억 원 이상)의 시장비중은 2010년 42.08%에서, 11년 41.61%, 12년 39.39%, 13년 37.80%로, 3년 동안 4.28%나 뒷걸음질 친 반면, 소형도매(연매출 100억 원 미만)의 경우 10년 39.67%에서, 11년 40.50%, 12년 43.29%, 13년 45.73%로 3년간 무려 6.06%나 확대된 것으로 나타나고 있는데,(심평원, 완제의약품유통정보통계집 참고) 이러한 소형도매 계층의 시장비중 확대 원인이 업체 수 증가로 인한 것이 아니라 도매허가를 취득한 강소(强小) 총판형CSO들이 선전(善戰)한 결과로 분석된다는 점에서 그렇다. 그리고 이러한 현상은 부익부 빈익빈이라는 상식과 선진국의 일반적 추세와는 정반대되기 때문에, 예사롭지 않다. 게다가 요즘엔 잘나가는 외자제약사의 '영업맨'들까지도 CSO로 변신하고 있다지 않은가.

제3상황

주변 의약업계 관련업종들과 전자상거래업체 및 투자금융사 등의 의약품 도매유통업 진입과 참여가 가속화되면서 기득권을 가진 기존 도매업계의 시장영역이 갈수록 좁아지고 있다. 예컨대, 용마유통과 CJ대한통운 및 이지메디컴 등 대형 물류전문업체들이 의약품도매업 허가를 속속 취득하고 있다. 초대형 전자상거래업체인 아이마켓코리아가 안연케어 주식 51%를 인수하면서 도매시장에 뛰어들었다. 온누리 건강 등 약국 프랜차이즈 업체들과 부산 서울 등의 약사신협은 좀 더 일찍 도매업계에 발을 들여놨다. 실질적인 병원직영도매가 아직도 엄존하고, 요즘엔 문전약국까지 너도나도 직영도매 대열에 합류하고 있다. 외자업체인 쥴릭코리아와 RMS코리아 등이 도매업계를 휘젓고 있고, 골드만삭스와 같은 세계최고의 금융제국도 들어왔다. 지난 6월17일에는 영국의 SCPE라는 큰 투자회사가 도매업계에 거액을 가지고 들어왔다는 소식이 전해졌다. 제약업계도 기존의 제약도매 이외에 도매유통의 일종인 코마케팅사업에 열중하고 있고 전자상거래(E-commerce) 장터도 개설 운영하고 있다.

제4상황

그동안 도매와 제약 간 고조되어왔던 의약품 도매마진율 전쟁이 급기야 국회와 제약협회로까지 비화되면서 도매업계의 마진율 하락이라는 과제 해결이 어렵게 꼬여가고 있다. 작년 10월 국회 김용익의원이 의약품 도매마진율은 유통협회가 요구하는 8.8%보다도 무려 약 2배나 높은 15.7%라고 부정적인 측면에서 폭로한바 있고, 제약협회가 지난 4월28일의 '입장문'과 5월26일 개최된 이사회를 통해 '유통협회가 사업자 단체의 힘을 이용해 회원 제약사들의 적법한 기업활동에 대해 불법적인 압력을 계속하는 것에 대한 심각한 우려를 표명하고 협회 차원에서 강력 대응할 것을 재차 결의했다'는 소식 등이 그것을 뒷받침한다.

그러면, 이 같은 사면초가의 원인은 무얼까?

제1상황의 원인으로는, 도매업체 과밀에 따른 피 말리는 경쟁과 일부 업체들의 오판에 의한 물류시설 차입투자 등을 꼽을 수 있다. 경쟁과열은 적자까지도 감내하는 약가 덤핑과 불법 리베이트 판촉 등을 촉발시켜 업체 존속이 불가능할 정도로 수익성을 악화시켰다. 1원짜리 등 초저가 투찰현상은 과열경쟁의 하이라이트이다. 또한 빚에 의한 물류시설 과잉투자는 운영자금 고갈과 감가상각비라는 추가비용까지 발생시켰다. 도매업계의 과밀 원인은 2000년6월부터 2011년3월까지 12년간 시행됐던 '창고면적 의무기준(80평이상)'의 폐지가 결정적이다.

그런데 이 면적기준이 폐지된 이유는 그 당시 다수 중소형 도매업체들의 읍소적인 건의와 당국의 규제개혁 시책이 맞아떨어진 때문이다. 이로 인해 국내 도매업체 수는 1999년 438처(일반종합도매)에서 2011년에는 1,609처로 367%나 급증하였고 이는 부메랑이 되어 도매업계를 창고면적 규제 때보다 훨씬 더 괴로운 초과열 경쟁상태의 궁지로 내몰았다. 이젠 2000처가 넘는다. 이 같은 업체과밀을 억제할 목적으로 창고면적기준이 50평 이상으로 재 규제됐지만, 이정도로는 규제효과가 기대되지 않기 때문에, 앞으로 의약품 도매업체는 가늠할 수 없는 한계까지 계속 증가될 것이 분명하다. 국내 도매업계가 얼마나 과밀한지에 대해서는, 우리보다 시장규모가 약 20배 이상 큰 미국은 고작 3처의 초대형 도매물류업체가 90%내외의 시장을 점유하고 있고, 우리보다 약 5배 이상 큰 시장의 일본도 도매업체 수가 75처(일본, 약사핸드북)에 불과하다는 점 등을, 우리와 비교해보면 금방 알 수 있다.

제2상황의 주된 원인으로는, 도매업계가 기본 핵심기능인 상류기능에 대한 수행능력의 육성과 연마를 아주 소홀히 해 왔다는 데서 찾을 수 있다. 상류기능이 있기 때문에 비로소 도매유통업이 성립함에도 불구하고, 이 중요한 상류기능을 기존의 도매업계가 지금까지 완전히 방치해 온 것이다. 상류기능 수행자는 바로 영업인력인데, 도매업계에서 이의 육성과 연마를 위한 교육훈련 투자의 흔적을 찾아 볼 수 없다는 점이 그 근거다. 도매업계가 무슨 여유 자금이 있다고 영업인력 교육훈련에까지 돈을 쓸 수 있겠냐? 반문할지 모르겠지만, 바로 이 허점과 틈새를 총판형CSO가 비집고 들어왔음을 알았으면 한다.

제3상황의 원인은 유통환경 변화의 영향 때문으로 분석된다. 21세기는 가치창출을 목적으로 하는 사업다각화가 극대화되고, 업종별 유통에서 업태형 유통으로, 오프라인 유통에서 온라인 인터넷 유통으로, 변화되는 시대다. 이런 변화의 흐름을 타고 앞서 언급한 대형물류업체, 대형전자상거래전문업체, 약사신협과 약국프렌차이즈업체, 종합병원과 문전약국, 외자도매유통업체, 외자 투자금융기관 및 제약사 등이 도매유통업계에 들어 왔다. 이 거스를 수 없는 변화의 큰 물결은 예컨대 지금까지 고정관념으로 생각해 왔던 종전의 ‘의약품 도매유통업’이라는 배타적 고유업종 영역개념을 무참히 허물어뜨리고 있다. 따라서 이러한 변화의 도도한 흐름은 도매업계가 아무리 원치 않는다 해도 이와는 상관없이 갈수록 가속화될 것이 분명하다.

제4상황이 발생하게 된 근본적 요인은, 도매업계가 상류기능 수행능력이 부족한데다가, 불법리베이트의 양성화를 자초했고, 일부 제약사들이 도매마진율을 인하할 때마다 조직적 집단적으로 반발함으로써 마진율 문제를 의약업계 사회의 도마 위에 올려놨다는 점 등으로 분석된다. 도매업계의 제약업계에 대한 적정비용(마진율) 보장요구 명분이 ‘대금결제기간 단축이자 및 마일리지 비용 추가 보전’이지만, 이 추가비용이 생기게 된 근원이 도매업계가 당국에 '리베이트를 양성화시켜 달라'는 건의가 받아들여진 데 있는 것이니 추가비용 발생은 결국 도매업계가 자충수를 둔 결과라 볼 수 있고, 일부 국회의원과 제약협회가 도매마진율 문제를 부정적인 주요과제로 인식하게 된 계기는 도매업계의 공식적 공개적인 도매마진율 문제제기의 반작용으로 인한 것이니, 누굴 탓하랴.

그렇다면, 어떻게 하면 좋을까?

첫째, 발상의 전환이 필요하다. 때 늦었지만 지금이라도 유통환경 변화의 트렌드를 직시(直視)하고 미래를 내다보는 혜안을 길러야 한다.

세상은 날로 변하는데, 과거의 생각만으로 현재를 재단하고, 어제 효과를 봤다고 그 방식을 오늘도 그대로 답습만한다면, 미래가 있을까? 당장 아프고 눈에 띄는 문제에만 집착하다보면 앞으로 가야할 도매유통의 대로(大路)를 잃어버리게 된다는 점을 염두에 새겨둬야 한다. '손톱 밑에 가시든 것은 알아도 염통 밑에 쉬스는 줄은 모른다'는 속담처럼, 도매업계가 유통환경 변화라는 큰 틀의 새로운 경향을 보지 않고 당장 코앞문제 불끄기에만 급급해온 사이, 알게 모르게 상기에서 언급한 '제2상황'과 '제3상황'이 되돌릴 수 없도록 여기저기서 이미 뿌리내렸지 않은가. 현재 진행되고 있는 한 사건이 혹시 잘 해결된다 해도 그것은 빙산일각의 임시방편인 미봉책일 뿐, 그것이 기폭제가 되어 상기 제3상황이 해결될 문제들이 아니다.

둘째, 상류기능 수행능력을 제약과 총판형CSO업계 이상으로 계발, 육성시켜야 한다.

현재 도매유통업계는 그 존립 근거인 상류기능(판매기능)에 대한 수행능력이 상당히 낮은 수준으로 평가되고 있다. 그 이유는 판매능력 높낮이의 척도인 자체 판촉능력은 거의 없이, 제약업계가 앞서 닦아놓은 판촉 및 광고 선전 활동의 열매를 요양기관에서 주문 받아오는 정도에 그치고 있기 때문이다. 이로 인해 결국 상기 제2상황과 제4상황 등이 벌어진 것 아니겠는가. 만약 도매업계의 판매능력이 의약업계에서 월등했다면, 어떻게 CSO가 비집고 들어와 자리를 넓혀갈 수 있으며, 제약업계가 아무리 다급하다해도 도매업계의 반발을 빤히 알면서 어떻게 도매마진율을 내리려는 발상을 하겠는가.

때문에 도매유통업계는 만사 제쳐놓고 상류기능 수행능력 제고에 발 벗고 나서야 한다. 판촉능력과 영업관리가 의약업계에서 비교우위에 서도록 교육훈련을 통한 인재양성과 그들에 대한 처우개선 투자를 가능한 최우선적으로 확대해야 한다. 만일 도매업체들이 개별적인 투자여력이 없다면, 인재양성의 경우 비용을 십시일반(十匙一飯)으로 추렴하여 유통협회가 대신하는 것도 한 방법이다. 이 금쪽같은 투자만이 도매업계의 미래를 밝혀주고 업권을 보다 굳건히 오래도록 지켜줄 것임이 틀림없다. 능력이 앞서면 발전하고 그것이 없거나 부족하면 도태될 수밖에 없는 것이 세상 이치이기 때문이다.

셋째, 가격 덤핑과 불법리베이트 영업 관행을 타파하고, 과학적인 경영분석 자료를 토대로 전략적 차원에서 의사결정을 해야 한다.

상기 제1상황은, 도매업계가 업체과밀에 따른 경쟁과열 타개수단으로 가격파괴와 불법리베이트 일변도의 영업정책을 써 온데다, 자사의 경영상황을 제대로 파악하지 않고 경험을 토대로 한 주먹구구식 판단에 따라 의사결정을 해 온 때문이라고, 누누이 지적한 바 있다. 따라서 살아남아서 발전하려면 가격 덤핑과 불법리베이트 영업 관행을 하루빨리 버려야 한다. 경쟁 때문에 그 관행을 어떻게 버리느냐고 생각한다면 그것은 도매업계의 자유겠지만, 그러나 무엇으로 수익성 개선에 대한 희망을 걸 수 있겠는가. 또한 회사 경영상태의 파악을 지금까지처럼 주먹구구식으로 대충해서는 안 된다. 앞으로 경영에 대한 불확실성이 갈수록 더더욱 커질 것이기 때문이다.

그럴수록 개인 건강상태를 종합진단으로 체크하듯, 도매업계도 필히 과학적인 경영분석 기법을 통해 종합적 계량적으로 자사의 건강상태를 정기적으로 제대로 파악해야 한다. 그래야 문제되는 회사의 환부와 질환 등을 정확히 찾아내 해결 대책을 마련할 수 있기 때문이다. 예컨대 3개월마다 회사의 성장성, 수익성, 활동성, 안전성 및 유동성 등을 분석 체크해 보는 것이다. 해보면 의외로 스마트폰 다루는 것보다도 더 손쉬운 방법이란 걸 알 것이다. 업체과밀의 좋은 해결수단인 창고면적 재규제 제도는, 이미 ‘165제곱미터(50평) 이상’이라는 업계다수와 유통협회의 일치된 여망을 당국과 국회가 받아들여 금년 1월28일부터 새롭게 시행되고 있기 때문에, 논외로 한다.