국내 제약사들이 대내외적인 환경변화에 신속히 대응하기 위한 방안으로 올해도 전면적인 조직개편과 함께 차별화된 영업전략에 돌입했다.

업체별 공통사안은 거래시장별 세분화를 통해 클리닉시장 공략을 공통적으로 겨냥하고 있으며, 전문성을 최대한 발휘할 수 있는 인력 배치와 함께 우수인재 양성을 위한 교육강화를 영업전략의 키워드로 꼽고 있다.

이와 관련 국내 주요 제약사들이 지난해와 달리 올해 승부수를 걸 핵심 영업전략과 조직 변모는 어떤 것이 있는지 살펴보았다.

-녹십자: 지난해 녹십자LS, 녹십자 BT, 녹십자MS 혈액백 부문을 녹십자상아로 통합하며 OTC 전문기업의 이미지 탈피를 도모한데 이어, 올해는 녹십자PD와 녹십자R&D, 녹십자 PS를 녹십자 PBM으로 전격 통합하며 조직 효율성을 극대화한다.

이는 R&D, 제조, 영업 등 각 분야 경영자원 통합을 통해 시너지 효과를 창출하기 위한 전략이다.

특히 올해는 △사업연대를 통한 전문약 포트폴리오 강화 △기존 주력제품의 마케팅 재시도 △외용소염진통제 일반약 집중 육성 정책에 발맞춰 PDA 활용도 증가 및 핵심인재 육성 관리에 역량을 집중하고, 소모성 비용의 효율적 운영을 위한 손익평가시스템도 도입한다.

-유한양행: 병원영업의 전문화와 고객서비스 강화를 위해 병원영업부를 종합병원과 클리닉 파트로 전면 개편했다.

또 품질관리에 역점을 두기 위해 품질보증팀을 품질경영실로 승격, 품질보증팀과 품질관리팀으로 확대해 분리 운영키로 했다.

-보령제약: 인적자원의 질적 고도화를 추구하고 나선 보령제약은 최고의 인재확보를 위한 객관적인 평가문화 정착과 사원들의 직무능력 향상을 위한 교육을 강화할 계획이다.

특히 올해는 인력충원을 통해 지난해 말 기준 임직원 750명에서 800명으로 조직을 확대할 방침이다.

이에 앞서 회사측은 지난해 경로별 전문성을 통한 관리 집중화를 위해 충청, 대구, 부산, 광주 등 4개 대형지점의 ETC와 OTC를 분리하고, 시나롱 프로젝트팀 구성, 서울지역 계열세분화와 거대병원 육성을 위한 서울병원지지점 조직 개편한 바 있다.

-동아제약: 지난해 박카스 매출저하로 실적이 저조했던 동아제약은 올해 OTC와 박카스의 마케팅을 전담하는 별도의 마케팅 본부를 신설, 기존의 통합 운영해 온 박카스 영업과 마케팅을 분리함으로써 광고 홍보 등을 강화해 나갈 방침이다.

-제일약품: 클리닉시장의 적극적인 공략을 위해 제일약품은 올해 동일지역내 병원과 약국을 통합 운영하는 의약사업부 조직을 출범했다.

또한 병원시장 점유율 확대를 목표로 일부 조직변경과 인력 추가 투입 등 공격적인 전략을 구사할 방침이다.

-중외제약: 전문성을 최대한 발휘할 수 있도록 조직을 개편한 중외제약은 세계시장을 겨냥해 개발부문내 해외사업부를 편제하고, 제품의 품질보증 및 책임경영 강화를 위해 생산본부·원료합성본부·품질보증센터를 독립 운영키로 했다.

또한 유통별 세분화된 조직 운영으로 특화시장에 대한 영업력을 집중하고, 의약품 이외의 조직을 분리했다.

-환인제약: 자율과 책임을 통한 영업목표 달성을 슬로건으로 내건 환인제약은 거래처 활성화를 위한 방안으로 올해 PM 교육을 강화할 방침이다.

특히 기존의 PM팀에서 CNS팀을 분리함으로써, 매출의 40% 이상을 차지하는 신경정신과 영역에서 더욱 확고한 입지를 구축해 나간다는 전략이다.

-태평양제약: 핵심처방처 확보를 위해 거래처를 재정비하고 나선 태평양제약은 영업중심의 콜관리제도를 도입하고, 마케팅 중심의 치료영역별 제품관리제도 등 차별화된 제품 운영전략을 추진할 예정이다.

콜관리제도란 영업사원들이 거래처에 대해 방문일자 등을 미리 통보하는 등 효율적인 영업을 추구하기 위한 것.

또한 현장 중심 영업을 강화히기 위해 지난해 수원·인천지점에 이어 올해 강북지점을 신설, 강원·의정부 등 의료기관 밀집지역을 중점 관리할 계획이다.

이와 더불어 전 사원 능력향상에 중점을 둔 자질향상 프로그램 강화를 통해 계층별, 관리능력, 현장실무 등 통합조정 능력교육도 실시키로 했다.