[데일리팜=황병우 기자] 글로벌 제약·바이오 산업의 사업개발(BD) 지형이 빠르게 변화하고 있다. 빅파마들은 신약 후보 물색 시 단순히 한두 개 유망 물질에 그치지 않고, 플랫폼 기술이나 다중 파이프라인을 보유한 파트너를 선호하는 추세다.

이는 곧 '포트폴리오 또는 플랫폼'의 시대임을 의미한다. 최근 글로벌 M&A 시장에서 거론되는 후보들을 보면, 한 분야에 다수 파이프라인을 가진 전문기업이거나 혁신 플랫폼 기술로 여러 적응증 확장이 가능한 기업들이 중심에 서 있다.

이런 변화에 발맞춰 비즈니스 개발(BD, Business Development)의 전략도 변화하고 있다. 연구개발(R&D)이 사업화까지 이어질 수 있다는 설득력이 있어야 한다는 의미다.

R&D가 기반이 된 BD…가치 극대화를 위한 과제

"기술만으로는 안 되고, 그 기술이 어떻게 상업적 성공으로 이어질지 함께 보여줘야 합니다."

현재 글로벌 빅파마들은 단일 신약 후보 하나만 보유한 회사보다, 해당 후보를 포함해 후속 라인업과 기술 플랫폼을 함께 확보할 수 있는 파트너를 더 높이 사는 추세다. 확장성(Scalability)이 담보된 협력이 더 매력적이기 때문이다.

국내에서도 이중항체, ADC(항체-약물 결합체) 등 플랫폼 기술 기반의 기술수출 사례가 최근 조 단위로 성사되어 주목받았다.

기술수출 '한파' 속에서도 플랫폼형 기술은 예외적으로 높은 가치를 인정받으며 대형 딜을 끌어낸 것이다. 또 AI 신약개발 플랫폼처럼 연구 생산성을 획기적으로 높여줄 기술에도 글로벌 자본이 몰리고 있다.

국가신약개발사업단(KDDF) 관계자는 "희귀질환, 면역항암제 집중과 CDMO, AI 신약개발 확대 트렌드로 조기 협업 증가와 플랫폼 라이선싱 수요 확대가 이루어지고 있다"며 "BD 전략도 시장 타이밍과 적응증 포지셔닝을 고려한 고도화가 진행 중"이라고 분석했다.

다시 말해, 어느 한두 품목의 거래가 아니라 기술 플랫폼 단위의 협력 모델이 글로벌 BD의 주류로 부상하고 있는 것이다.

이런 변화에 대응하기 위해 글로벌 제약사들의 BD 실행 전략도 진화하고 있다.

과거에는 유망한 신약 후보를 발견하면 계약금과 마일스톤을 지급하며 라이선스를 받는 형태가 일반적이었다면 이제는 초기 단계부터 공동연구·공동개발로 파트너의 성장에 직접 참여하거나, 아예 유망 스타트업을 통째로 인수(M&A)해 플랫폼과 파이프라인을 한 번에 확보하는 전략을 병행한다.

빅파마 입장에서 전략적 투자와 부분 인수를 통해 중요한 기술 분야에서 조기 우위를 선점하려는 움직임이 활발해졌다.

예를 들어 화이자는 mRNA 백신 성공 이후 관련 플랫폼을 강화하기 위해 유망 기업들을 인수합병하거나 지분 투자해 자체 플랫폼 포트폴리오를 확장했다. 이러한 글로벌 추세는 K-바이오에도 도전이자 기회를 동시에 제공한다.

이 때문에 국내 BD 전략은 R&D 중심으로 재편해야 한다는 목소리가 커지고 있다. 여기서 말하는 R&D 중심이란 연구개발을 충실히 하면서 BD를 전개하라는 뜻이다.

새 후보물질이 조금 성과를 보인다고 서둘러 거래 테이블로 가져나가기보다, 탄탄한 데이터와 상업화 구상을 갖춘 후 협상에 임해야 제대로 된 가치를 인정받는다.

이를 위해 국내 기업들은 임상 초기 단계 기술이전 일변도에서 탈피해, 임상 2상 이후까지 자체 개발을 염두에 두는 전략적 인내가 필요하다는 의견도 존재한다.

물론 추가 개발에는 막대한 비용과 위험이 따른다. 그래서 다양한 자금조달 루트 확보가 핵심 과제로 떠오른다. 민간 투자 유치가 여의치 않다면 정부 과제나 글로벌 제약사와의 공동 펀딩을 활용해 임상 후반까지 끌고 갈 방안을 모색해야 한다.

최근 국내 몇몇 기업이 글로벌 빅파마와 공동 임상개발 계약을 맺고 비용을 분담하는 사례는 좋은 선례다. 이런 R&D 동반자 관계를 통해 기술의 완성도를 높이면, 향후 기술이전이 아니라 통째 인수나 대형 공동투자와 같은 게임체인지 딜도 꿈이 아니라는 평가다.

즉, 직접 뛰어서 가치를 올린 뒤 제값을 받고 거래하라는 것이 R&D 중심 BD 전략의 핵심이다.

또 하나 중요한 과제는 BD 역량 강화다. 기술을 끝까지 키우려면 단순 연구력이 아니라 사업개발 역량이 병행되어야 한다. 글로벌 무대에서 협상하려면 기술의 과학적 우수성 못지않게 시장성, 사업성을 어필해야 한다.

이를 위해 BD 인력들은 글로벌 협상력, 기술 가치평가, 시장 분석력을 두루 갖춰야 한다. 계약 구조나 IP(지식재산권)에 대한 이해, 기술과 상업성을 잇는 스토리텔링 능력도 필수로 떠오르고 있다.

BD 인재와 구조의 빈틈…'영어 잘하는 사람'에 기대는 현실

"신약 개발 후보를 들고 글로벌 제약사에 팔러 다니는 BD 담당자가 어떤 역량을 갖춰야 하는지는 모두 알고 있습니다. 하지만 그런 사람 자체가 없는 거죠."

김희선 BXPLANT 대표는 국내 바이오업계 BD 인력 부족 현실을 이렇게 지적했다. 기업들이 기술 거래 전문가를 찾지 못해 외부 컨설턴트에 의존하거나, 내부에서는 그저 '영어 잘하는 사람'이나 연구원 출신을 임시로 BD 업무에 투입하는 경우가 많다는 것이다.

실제로 바이오벤처 다수는 전문 BD 조직이 부재해 연구자나 임상 담당자가 BD까지 겸임하거나, 경험이 부족한 채로 해외 파트너를 상대하고 있다.

글로벌 컨설팅회사 파마벤처스(Pharma Ventures) 관계자는 "한국 기업들은 과학적 역량은 뛰어나지만, 상업화 경험과 포트폴리오 설계가 상대적으로 부족하다"며 "대부분 단일 파이프라인에 집중돼 기술이전을 하면 사실상 회사의 가치를 통째로 넘기는 구조"라고 지적했다.

BD 인재와 구조의 빈틈으로 인해 기술이전이 성사돼도 기업이 지속 성장하기 어려운 현실을 꼬집은 것이다. 이런 상황에서 대형 제약사들은 발 빠르게 R&BD 조직을 도입하고 있다.

유한양행, 대웅제약 등은 연구(R&D)와 사업개발(BD)을 밀착 통합한 'Research & Business Development(R&BD)' 부서를 신설해 운영 중이다.

연구 단계부터 시장성과 사업성을 함께 고려해 파이프라인을 기획하고, BD 전문인력이 연구소에 상주하며 소통의 다리 역할을 하는 것이다.

김 대표는 "연구자들이 비즈니스 마인드를 갖고 개발을 진행하는 것이 최선으로 연구소 내에 사업개발 감각을 지닌 연구원 출신 BD를 두어 기술 홍보자료를 만들고 외부와 교류하게 하면 연구와 BD의 선순환이 이루어진다"고 조언했다.

실제 R&BD 조직이 가동되는 기업에서는 BD 담당자가 일방적으로 영업하듯 뛰는 대신, 연구-개발-사업 각 분야 전문가가 수시로 머리를 맞대고 글로벌 트렌드에 맞춰 전략을 조율한다.

이런 노력 덕에 이제는 BD 역할의 중요성을 모두 체감하고 있다는 게 업계 공통된 목소리다.

한편, BD 인력 양성을 위한 움직임도 이뤄지고 있다. 국가신약개발사업단(KDDF)이 운영 중인 'Young BD' 프로그램은 신진 BD 인력에 전문 교육과 멘토링을 제공하기 위한 대표적인 사례다.

파마벤처스 관계자는 "한국 바이오텍들이 서구식 상업화 환경에 익숙지 않다 보니 과학을 가치와 사업 기회로 번역해주는 인재 양성을 위한 노력이 필요하다"고 강조했다.

업계에서는 정부와 협회 차원의 BD 아카데미, 기업 간 인턴십 교류 등을 통해 BD 인력풀이 넓어져야 한다는 주장도 나온다. 결국 사람의 문제라는 것이다.

이와 함께 생태계적 지원 측면에서, 앞서 언급된 규제와 제도 개선이 뒤따라야 R&D 중심 전략이 힘을 얻을 수 있다는 의견도 존재한다.

가령 글로벌 신속승인 제도에 발맞춰 식약처의 평가 역량을 강화하고, 공동개발 계약 등에 대한 회계·세제 지원을 명확히 해주는 것도 필요하다는 의미다.

또한 M&A 활성화를 위해 공정거래 규제 완화나 세제 인센티브 등 정책적 뒷받침도 요구된다. 이는 모두 BD에서 한 단계 더 나아간 전략들이다.

기술을 매매하는 거래 중심에서, 기술을 끝까지 키워 가치 창출을 극대화하고 기업 성장으로 환류시키는 구조로 패러다임을 전환해야 K-바이오가 장기적으로 경쟁력을 유지할 수 있다.