[단독] 영업·마케팅·신약개발 '삼박자' 맞춰라
[DP스페셜]한미·대웅 등 영업력 부각...개량신약, 성장동력 부상
정현용 기자 2006-07-05 07:16:50


|특별기획|의약분업과 제약업계의 '흥망성쇠'

지난 2000년 의약분업이 본격적으로 시행되면서 국내 제약업계에도 변화의 바람이 몰아쳤다. 처방약과 비처방약의 개념이 명확하게 분리되면서 의약품 시장의 중심이 전문의약품 위주로 재편되는 등 지난 6년간 변화의 바람은 매서웠다. 전문의약품 중심의 다국적제약사가 국내 시장을 리드해온 것도 이같은 추세를 반증하는 대목이다. 그러나 최근 들어 국내 제약업계에는 또 다른 변화의 조짐이 일고 있다. 의약분업 이후 상승세를 달리던 다국적제약사의 시장 점유율은 지난해 최초로 감소세로 돌아서는 등 국내 제약사의 반격이 시작된 것이다. 데일리팜은 창간 7주년을 맞아 선두경쟁을 벌이고 있는 국내 제약사들의 치열한 생존전략을 통해 제약산업의 경쟁력을 조명하고자 한다.<편집자주>

------<글싣는 순서>------

①의약분업이 몰고온 변화의 바람
②상위권 경쟁과 의약분업의 명암
③성장동력, '차별화'에서 찾아라
 ▲ 강한 영업력을 특화시킨 한미약품. 매년 두자리수 이상의 실적 상승세를 구가하고 있다.
제약사 별로 실적의 차이가 극명하게 갈라진 가장 큰 이유는 미래 성장 동력에 대한 관점의 차이에서 비롯됐다.

상위 제약사들은 일반적으로 성장 동력을 신약개발에서 찾고 있지만 세부적으로 살펴보면 제약사마다 성공전략은 조금씩 다르다.

한미·대웅, 제품력과 영업력의 조화

의약분업 이후 가장 대표적인 성공사례로 꼽히는 한미약품과 대웅제약은 병의원 영업력에서 강점이 부각된다.

두 회사 모두 풍부한 신약 개발 경험과 강한 영업력의 시너지 효과에 영향을 받았다는 점에서 공통점이 많다.

이들 두 제약사는 병의원에 대한 실전 영업을 위해 영업사원에 대한 온·오프라인 교육을 병행하고 의약분업 초부터 개인에게 PDA 단말기를 제공해 현장 영업력을 크게 강화했다.

또 '개인 인센티브 제도'를 정착시켜 영업사원들이 자신의 업무에 대해 끊임없이 동기화할 수 있도록 배려하는 등 우수한 인재를 육성하는데 지원을 아끼지 않았다.

뿐만 아니라 이들 제약사는 일정지역의 공략 대상을 정해놓고 집중적으로 영업사원을 투입시키는 '집중화 전략'을 구사함으로써 영업 무패신화를 일궈냈다.

한미약품은 이같은 영업력을 기반으로 개량신약인 '아모디핀' 출시 후 2년만에 병의원 9,000곳을 공략해 오리지널 중심의 처방 경향을 변화시키는 성과를 올렸다.

대웅제약은 최근 강화된 영업력을 국내외에서 인정받아 머크의 당뇨병치료제 '글루코파지', 한국릴리의 발기부전치료제 '시알리스' 등에 대한 국내 공동 마케팅을 담당키도 했다.

이같은 대규모 강화전략은 국내 제약업계에도 많은 영향을 미쳐 유한양행이 올들어 120명의 영업사원을 추가로 채용하는 등 병의원에 대한 적극적인 영업방식은 국내 제약업계의 보편적인 영업 전략으로 자리잡았다.

대웅제약 관계자는 “병의원 영업력이 제약업계 판세를 좌우하게 되면서 영업전략에 대한 벤치마킹이 활발한 상황”이라며 “효율적인 영업전략을 개발하는 것이 제약사의 실적성장 기반을 좌우하게 될 것”이라고 말했다.

 ▲ 개량신약 개발 기술은 혁신신약 창출의 밑거름이 된다.
개량신약이 '혁신신약' 낳는다

개량신약은 엄밀히 구분하자면 단순 카피 제품인 제네릭과 큰 차이가 있다.

어떤 이는 개량신약을 카피약이라고 폄하하기도 하지만 국내 상황을 감안하면 혁신신약 개발 과정에서 필수조건이라는 사실에 부인할 사람은 없다.

물론 개량신약의 개발 기간이 혁신신약에 비해 1/3 정도로 짧아 실속만 차리는 것이 아니냐는 지적도 있지만 반대 시각으로 보면 단기간에 수익창출이 가능하다는 점도 대형 다국적제약사에 비해 자본력이 취약한 국내 제약사로서는 무시하지 못할 장점이다.

이같은 이유로 선두 제약사들은 개량신약을 통한 실적 향상과 기술력 확보를 통해 혁신신약 개발을 위한 밑그림을 그리고 있다.

특히 한미약품은 지난해 매출 400억원으로 오리지널 매출의 30%를 점유한 '아모디핀'을 개발해 개량신약 분야 선두에 섰으며 같은 개량신약인 비만치료제 '슬리머캅셀'의 개발에 몰두하고 있다.

그러나 선두 제약사들이 개량신약 개발에만 모든 전력을 기울이는 것은 아니다.

이들은 개량신약 개발과 병행해 혁신신약 개발을 진행하거나 자사의 혁신신약을 통해 개량신약을 개발하는 등 과거와 다른 새로운 방식의 신약개발 시스템을 속속 갖춰나가고 있다.

지난해 12월 업계 최대 규모의 기흥 중앙연구소를 세워 연구인프라를 강화한 유한양행은 고지혈증 치료제, 비만 치료제, 죽상동맥경화증 치료제, 항암제 등 4대 개량신약 개발과 동시에 관절염 치료제, 위산억제제 등 혁신신약 개발에 집중하고 있다.

세계 4대 발기부전치료제인 '자이데나'를 개발한 동아제약은 올들어 개량신약인 고혈압치료제 '오로디핀'으로 실적향상을 기대하고 있고 신약 개발기술을 수년간 착실하게 쌓은 한미약품은 혁신신약 1호로 항암제를 개발하고 있다.

또 중외제약은 차세대 항생제인 '이미페넴'의 개량신약인 '프리페넴'을 개발해 중국에 수출하는 등 병행개발 전략을 동원하는 모습이다.

신약개발조합 여재천 사무국장은 “개량신약 개발 기술은 혁신신약 개발과정에서 반드시 필요한 부분이고 둘은 뗄레야 뗄 수 없는 불가분의 관계로 묶여 있다”며 “걸음마 단계도 없이 혁신신약을 개발할 수 있겠는가”라고 반문했다.

그는 “개량신약도 그 가치에 따라 충분히 블록버스터가 될 수 있다”며 “개량신약과 카피약이 같은 의미라는 잘못된 인식부터 바꿔야 한다”고 강조했다.

 ▲ 비타500의 성공신화는 철저한 시장조사와 브랜드 전략에 기반했다.
제약업계에 도래한 '브랜드 시대'

제약마케팅을 단순히 홍보의 연장선상으로 보는 시대는 지났다.

비타500의 성공 이면에 광동제약의 철저한 시장분석과 이를 기반으로 한 '브랜드 전략'이 깔려있다는 사실은 알만한 사람은 다 아는 모범사례다.

광동제약은 주타겟층인 10~30대를 공략하기 위해 포털사이트와 미니홈피, 브랜드 사이트 등 온라인 공간을 적극적으로 활용하는 한편 최근에는 모바일 컬러링 서비스를 통해 소비자에게 다가가는 방식으로 마케팅을 확대하고 있다.

광동제약의 성공사례는 단순히 음료의 문제로 국한시킬 부분이 아니다.

상당수 제약사가 일반약에 대한 브랜드사이트를 보유하고 있지만 실적을 담보로 한 일부를 제외하고 이런 공간을 적극적으로 활용하는 곳은 그다지 많지 않다.

대부분 시장조사와 별개로 홍보의 개념으로만 브랜드를 알리다 보니 성장 동력을 잃은 이후에는 '애물단지'로 전락할 수 밖에 없는 것이다.

결국 일반약의 하락세를 반전시키기 위해서는 현재에 안주하기 보다 끊임없이 새로운 전략을 구상해야 한다고 전문가들은 조언한다.

광동제약 임성순 마케팅 부장은 “브랜드 마케팅의 전문성을 강화해야 경쟁사와의 차별화가 가능하다”며 “제품 출시 후 고객 로열티를 높이는 방안을 끊임없이 고민해야 한다”고 강조했다.
정현용 기자 (junghy77@dailypharm.com)
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