약국의 약료서비스는 크든 작든, 품질이 좋든 나쁘든 소비의 효과라는 결과를 가져 오게 되는데 여기에는 단순히 이는 약국에서 약료서비스를 구입한 사람에게만 영향을 끼치는 효과만이 존재 하는 것이 아니라 직접 구매를 하지 않은 사람에게도 영향을 끼치는 경우가 많은데 이를 약료서비스의 외부효과라 할 수 있다. 약료서비스의 외부효과에는 서비스의 결과에 따라 긍정적 외부효과(positive external effect)와 부정적 외부효과(negative external effect)로 나누어 질 수 있다.

외부효과라는 것은 직접적인 경제활동의 외적인 효과를 의미하며, 경제학에서는 제3자의 경제적 후생수준을 낮추는 외부효과를 부정적 외부효과(negative external effect)라 하고, 제3자에게 제3자의 경제적 후생수준을 높여 이득을 주는 외부효과를 긍정적 외부효과(positive external effect)라고 한다.

약료서비스의 경우 시장에서 고객만족도를 통한 긍정적 효과를 높이고 이에 따른 서비스 적정 가격이 책정되고 적정 보상을 받는다면, 양질의 약료서비스를 제공 받는 고객과 서비스를 제공하는 서비스 주체인 약료 인적 자원에게도 긍정적인 효과를 주게 된다. 이것이 바로 약료서비스의의 긍정적 외부효과이다.

반면에 반대의 경우는 부정적 효과를 야기하기에 서비스를 제공 받는 고객과 제공자 모두에게 악영향을 주어 약료서비스에 참여하는 소비자와 서비스 공급자의 경제적 후생뿐만 아니라, 방관자로서 간접적인 영향을 받는 제3자의 경제적 후생까지도 악영향을 끼치게 된다. 이것이 바로 약료서비스의의 부정적 외부효과이며 이러한 부정적 약료서비스의 제공 주체 역시 약료 인적자원이기에 이것에 대한 개선의 중심에도 약료인적자원이 있다.

이는 단순히 수익증대라는 단편적 관점에서만 볼 것이 아니라 경영의 본질적 요소인 고객만족과 약국의 존재가치 즉 약국이 지역사회에서 차지하는 건강지킴이의 역할과 인식에도 크게 영향을 미치기에 매우 중요하다.

따라서 약국 인적자원관리는 사회적으로도 경제적으로 그 파급효과가 크게 미치기에 중요성이 재인식되어야 하며 특히 약료서비스는 국민의 건강과 생명을 다루고 그 외부효과가 크기에 사회적으로 양질의 약료서비스에 대한 재평가를 통한 보상수준도 달라져야 한다. 여기에는 약료서비스가 갖는 몇 가지 특성들도 영향을 미친다.

약국 인적 자원이 제공하는 약료서비스의 다른 특성들로는 첫째, 정보의 비대칭성으로 소비자의 무지가 강한 서비스라는 점이다. 물론 현대 사회는 정보사회 이다보니 과거에 비해 약료서비스를 더욱 많이 알고 있지만 약료서비스의 특성상 여전히 정보의 비대칭성은 크게 존재한다.

둘째, 약료서비스는 수요와 공급 측면에서 여러 불확실성을 갖는다. 소비자인 고객의 건강이 악화되거나 질병을 앓는 시기를 정확하게 예측할 수 없기에 약료서비스는 수요와 공급측면에서 불확실성을 갖는다.

셋째, 약료서비스 시장 진입에는 법적 독점요소가 강하다. 즉 법이 정하는 약국이라는 공간에서 약료서비스 자격을 갖춘 약사를 주체로 하여 약사의 관리 책임 하에 약료서비스 제공이 가능하도록 하였다는 점이다.

그러므로 약료서비스를 실행하는 약국 인적 자원의 특성에는 서비스 주체자로서 능동성이 필요하다. 특히 약국 인적 자원은 물적 자원과는 달리 어떠한 관리를 하는가에 따라 능동적 서비스 제공과 피동적 서비스 제공으로 반응이 극명하게 달리 나타날 수 있으므로 인적자원관리를 과학화·체계화 하면 서비스 생산성은 분명하게 오른다.

약국 인적자원관리에서 실무적으로 매우 중요하게 역점을 두어야 할 부분 중 시급한 몇 가지를 거론하면 그 첫 번째에 직원들에 대한 인간존엄성 존중이 있다. 인적 자원은 하나의 인격체로서 마구 다루거나 쉽게 취급할 수 없는 존엄성을 지니고 있기에 서비스 주체자인 직원들이 인격적 대우를 받을 때 고객에게 제공되는 약료서비스는 존엄성이 높아지게 됨은 당연하다.

약국 인적자원의 두 번째 중요 역점 사항에는 인적자원의 개발성이다. 인적 자원은 계속 교육하고 훈련시키면 그 가치가 무한히 증대되어 훌륭한 인재로 성장하며, 이러한 훌륭한 인재가 많은 회사에 주가가 오르게 되듯이 훌륭한 인재가 많은 약국조직 역시 그 가치가 올라간다.

약국 인적 자원의 세 번째 중요 역점 사항에는 자동 소진성(消盡性)이 있다. 기업에서 노동자가 제공할 수 있는 노동력은 일단 채용되면 계속 인건비가 지불되기 마련이다. 즉 노동력은 일단 채용하면 그 날부터 소비되는 것이기에 유휴노동력(idle labor, 생산 부문에 동원되지 아니하고 놀고 있는 노동력)이나 비생산적 노동력이 되지 않게 관리하는 것이 약국 인적자원관리의 또 다른 특성이라 할 수 있다.

무엇보다도 약국이라는 조직의 특성상 약국장 한명과 직원 한명으로 구성된 2인 약국이라 할지라도 직원이 수십 명인 다인 약국에 비해 정해진 업무와 양은 비슷하고 주로 하는 업무 형식도 비슷하기에 약국의 규모와 무관하게 해야 할 업무 프로세스는 크게 다르지 않다.

그러기 때문에 약국조직의 인적자원관리는 보다 과학적이고 체계적인 직무분석(job analysis)을 통한 메뉴얼화된 업무처리 양식(manualized job treatment, 신규 직원들이 업무를 시작함에 있어 해당 업무가 약국조직에 왜 필요한지, 해당 업무를 어떻게 시작해야하는지 등에 대한 표준형 업무 지침)이 필요하며 약국조직의 특성에 맞는 인적자원관리를 통한 시스템 적인 정제된 업무 기준 틀(job format)이 약국경영에 매우 중요하다.

약국조직 인적자원관리의 시급한 해결 과제에는 이직률(turnover rate)이 있다. 약국조직은 이직률이 높기 때문에 인력확보와 확보된 인력의 유지 관리가 중요한 약국조직 인적자원관리의 관건이라 할 수 있다. 즉 서비스 품질관리를 위해서는 고객을 인지하고 파악하는 기본적인 능력이 반드시 필요한 데 이러기 위해서는 경력을 쌓은 직원이 절실하다.

보통의 경우 확보된 인력을 약국조직에 필요한 경력자로 개발하기 전에도 그만두는 경우가 자주 발생하는데 이럴 경우 채용할 때의 인력 선택에도 문제가 있을 수 있지만 고용 후 약국 근무 환경에 대해서도 약국장은 다른 약국과 비교해 볼 필요가 있다. 직원들을 상담해보면 동종업종이라 판단되는 병의원과 한의원, 치과 등에 근무하는 직원들과 비교하는 경우가 많다.

여기서 직원들이 소속되어 있는 현재의 직장과 차이가 나게 되면 점차 흔들리기 시작한다. 물론 그 기준은 대부분 본인 판단이나 들어보면 상당부분은 상식선의 차이 범주를 넘지 않는다. 이는 커뮤니케이션 수단이 워낙 발달한 사회에 살다보니 정보교류는 기본이 되어있어 그리 어려운 일이 아니다.

특히 직원들에게 약국 간에 처우 비교는 단지 동종업종 간에 비교보다 더 많은 심적인 변화를 야기하며, 무엇보다도 약국이 속한 지역이 서울과 지방이라면 차이를 어느 정도 수긍하나 같은 도시인데도 처우의 차이가 크게 난다면 직원들이 받는 충격은 바로 이직을 떠올리게 하며, 그 결과는 업무태만으로 나타나게 된다. 심지어 이들은 퇴사할 때 약국에 안 좋은 영향을 끼치는 경우가 많은데 대표적인 것이 기존 직원 흔들어 놓기와 고객 불만족 초래이다.

그렇다면 이들의 불만과 이직률을 해결하는 방법은 무엇일까? 무조건적인 월급인상일까? 그건 아니다. 인적자원관리도 결국은 성공적인 약국경영을 위한 방안이기에 현실적인 약국경영의 상황을 무시한 채 실행하는 인적자원관리는 무의미하기 때문이다.

필자는 이런 경우 가장 많은 성공 사례로 두 가지를 소개하고자 한다. 그 하나는 직원과의 대화이며, 두 번째는 약국장은 소규모 의원 원장처럼 보건의료/약료 전문가임과 동시에 경영자라는 것을 인지하고 주변 경쟁 약국들의 직원 처우에 귀를 기울여야 한다는 점이다.

다음시간에는 직원과의 대화의 방법과 직원 처우개선의 다양한 방법에 대해 논의하고자 한다.